民营医院在发展中有其优势，但也有不少新问题需要在实践中探讨。如人事、分配制度，特别是受到计划经济体制、人事制度、就业观念的束缚，民营医院在人力资源的开发与使用上遇到了强大的阻碍。医疗机构人力资源管理基本包含提供良好的工作环境，建立良好的沟通机制，协助其在学术地位上的不断提高，提供良好的薪金报酬。目前，在激烈的市场竞争中大部分国有医院在前三点上逐渐形成了良好的机制。只是在薪酬体系方面还存在着缺陷，例如俗称的大锅饭等等，这与国外先进的医疗管理薪酬体系有着较大的差距。因此，我们在民营医院的经营实践中，对薪酬体系进行了改革创新，积累了一些经验。

对于民营医疗机构中的中、低层职员，多数是采取绩效工资制度。而对于高层管理人员及学科带头人（或称核心人员）的薪酬，我们采取了多元化的管理方式，将薪酬结构分为：工资＋业务提成＋红利＋期股＋福利＋奖金。在办院初期，我们对核心人员既要采用报酬与业绩挂钩的方式，也要保障他们的基本年薪，即医院不论盈亏，也会保证他们的最低年薪，一般聘用这些高级管理人员所付报酬为该人员原收入的2～3倍以上，这称为金保护伞制度。核心人员的每月收入包括基本工资＋业务提成，而此收入应不低于他们的基本年薪下月平均工资的50％，称为银保护伞制度。

以一位学科带头人为例：该人员在本院的基本年薪为24万人民币，那么他的最低月薪应为1万元（24万/12×50％），如当月基本工资＋业务提成未满1万元，则由院方补足，若当月业绩突出，基本工资＋提成超出了1万元，则院方按实际发放，此为银保护伞。到了年底，若工作当年实际收入不足24万元，院方则补足24万元作为报酬，若当年业绩突出，收入超出24万元，则院方按实际发放，此为金保护伞。

医院在经过一定时期的运转，有规模赢利后，院方提取当年净利润的一定百分比（一般不超过10％的红利），给予一些重要核心人物及有贡献的基层员工的物质奖励，一般由院长进行分配。

在目前的企业中，核心员工存在着较高的成就需要，传统的物质激励方法已不能完全满足企业的发展要求，员工持股（一般指管理层持股）则是一个有效的解决上述问题的途径。因此，在医院经营达到当月盈亏平衡后（连续3个月），100天内我们的核心人员即可提出认购员工股份，每人认购量不得高于5％，一般企业员工股应不高于20％，且员工股不得转让、交易、继承。而发行员工股对于培养员工的献身精神和团队精神有极其重要的作用，也能使企业具有良好形象以招揽人才、稳定职工队伍及留住人才。

在福利方面，我们采取二次分配相对公平的原则，所有工作人员基本保持平等。奖金，是指在年度经营活动中，在管理或学科方面有突出贡献的人员中（一般每年评选1～2人），给予重奖。

企业的发展或医院的经营成功，不仅仅依赖于良好的薪酬管理体系，同时还有其他多方面的因素如营销手段、产品质量、品牌效应等，但我们应当认识到：对于一个企业而言，人是最重要的资源。（转自医院经营管理网）