林峰：走在市场前沿

汽车飞驰在从黄岩机场到温岭的公路上，这段车程因为这条新修的公路而缩短到仅仅20分钟便可到达温岭。车窗外，一片片田地以及一排排两三层高的欧式连体别墅交织成一幅特别的图画。“这些别墅都是农民们集资盖的。”司机不无自豪地说，“当地人自己不种田，都是雇人种地，他们都在办厂做生意。温岭人有钱！”

温岭人有钱，这是初到此地的记者留下的第一印象。而这个隶属于台州市的小小的县级市，却有着100多万的常住人口，作为一家三级乙等医院的温岭市第一人民医院这几年的迅猛发展也就不足为怪了。

汽车开进温岭市第一人民医院，迎面高耸入云的医院住院大楼还是令记者吃了一惊。说实话，其医院建筑的气派、院内环境的优雅，绝不逊色于一些大城市的三甲医院。车子停在医院的行政楼前，一位身材瘦小、却有着军人气质的中年人热情地迎接过来，他就是院长林峰。

人生的三级跳

一个拥有职工900多人的县级医院，2004年的年收入达到2.8亿元，收入水平甚至超过了很多大城市的三甲医院。这固然得益于温岭地区发达的经济基础，不过，以林峰院长带队的领导团队更是功不可没。10年前的温岭一院远远不是现在这样，记者在那些医院原貌的老照片上看到的是破旧的砖瓦房，如今取代它们的是可堪称温岭第一高层建筑的住院大楼和全省一流的职工餐厅。

从1994年到2004年的10年间，医院的一些主要指标也发生了天翻地覆的变化。与1994年相比，2004年住院人次增加了142.8%，达到2.91万人次；门诊人次增加69.4%，达到76.26万人次；医院的固定资产增加1677.7%，2004年达到3.2亿；医院总资产也增加了1406.6%。

温岭一院的变化发生在林峰当家的这10年间，但是林峰的管理思路和管理能力却不是一朝而蹴的。如果说有一种人一生稳扎稳打，一步一个脚印，林院长绝对就是其中的一个，他可以清晰地将自己的职业生涯分为三个阶段。

在担任医院管理职务之前，他是优秀的医生。作为主治医生，他仅用了两年零七个月就被破格提升为副主任医师，而从副主任医师跨越到主任医师、教授又用了不到5年的时间，成为当年浙江省最年轻的主任医生，并曾经连续2届被评为浙江省优秀医生，连续4届被评为台州市专业技术拔尖人才。提到当年的成绩，林院长颇为自豪，因为他在晋升主任医师时创造了两个破格---不仅仅是时间上的破格，同时还被破格免考外语，原因是他在省级杂志上发表了5万字的翻译文章。“这一阶段我是全身心地打好医疗专业基础，提升自己的专业和外语水平。”直到今天，他仍是小儿内科的专家，有的病人慕名而来，连夜排队挂号等到天亮。

1986年，是他人生的另一个起点，这一年他走上了医院的管理岗位，从最基层的医务科副科长，到科长，一直到副院长。如果说，前一阶段是他作为医生对于专业素质的积累，那么这10年，则是他对于医院管理理念和技巧的学习与积淀。正因为有这10年基层管理工作的基础，当1995年他终于承担起院长的职责，并可以完全按照自己的想法去实践医院的发展思路时，他完成了人生的又一次飞跃，同时也开始带领着医院去实现一次飞跃。

笔记本发展史

初为院长的林峰，面对的是破旧的房舍、陈旧的设备、涣散的人心。当时的温岭一院在全省同级医院中排名近30名，属于后进单位。“当时，我们的员工食堂算得上全省最差的，一下大雨大家只能涉水进去。我们下狠心要把员工食堂办成全省一流的，并在全院大会上宣布。员工的热情一下子被激发起来，全都热情地鼓掌。但是我这个做院长的如何才能兑现给大家的承诺？”

林峰的对策是要让大家看到目标，激励起大家奋斗的斗志。“我用一句口号提出了医院发展的第一个五年计划：一年小变样，三年大变样，五年赶上全省先进行列！”这句琅琅上口的口号让大家一下找到了目标和动力，仅仅一年的时间，到1996年，医院的经济总目标就比上一年翻了一番，业务收入增长了108%，医院的凝聚力一下就加强了。“而且，通过5年的努力，我们真的进入到全省同等医院的前三名。”令林峰无限欣慰的是，“当时台州市及其下属县市医院的医生都愿意去台州市中心医院，但我们医院的医生因为看到了医院的发展，没有人选择离开。”

从此，林峰院长每年都会提出工作重点，而且每年都想出一句口号来概括全年的工作思路。“10年来，每年我都会提出一句口号，每年都不一样。”

医院的发展当然不能仅凭一句口号来实现，每一句口号都要通过无数细致的工作来分解、实践。林院长随手从他的占了一面墙的书柜里取出几个笔记本，每个笔记本上都记载了一年的工作计划。记者翻开2003年的工作日志，只见第一页上清晰地列着16项工作，其中包括“建设新医疗中心”、“创建温州大学附属医院”、“三级乙等医院复查”、“创建学习型医院”等等，件件都是医院发展的大事。以“创建学习型医院”为例，林院长引进中国人民大学的课程，针对医院的中层干部进行MBA培训。用林峰的话说：“培训是为了增强他们对医院战略思路的理解和执行，只有每个中层干部具备了执行的能力，我们的战略想法才能得以贯彻和落实。”

接着看下去，令记者更为吃惊的是，在每一年的全年规划之后，紧接着的是每个月的工作任务，从1月份到12月份。也就是说，林院长在每年之初已经把全年的工作重点分解落实到每个月份了。“每年的11月是我最痛苦的时候，我要开始思考明年的工作重点，再把它们凝炼成一句口号，好让员工能清楚地记住医院的工作目标。不仅如此，我还要把这些工作分解到每个月、每个星期，分解到每一位分管的副院长。作为领导人，你不能瞎指挥，要坐镇全局，心中有数。”今年的年底林院长恐怕要更加“痛苦”，因为他不仅要思考明年的口号，还赶上医院两年一届的中层领导换届选举，届时所有的中层将统统“下岗”，重新竞聘。医院的血液正是因为这样的管理机制而时时充满着活力。

一年一句口号，一年一本工作日志，林峰院长亲笔写下的一本本日志，记录着温岭一院近10年的发展历程。据当地人说，温岭的姑娘找对象都愿意找温岭一院的医生，可见医院在温岭的名声。

记者颇有兴趣地翻看林院长今年的工作笔记，今年他到做的第一要务是抓经济，因为去年浙江省关于控制药品加价的宏观调控试点，省内医院效益普遍下滑，当院长的必须想对策。医院发展了，现有的院址对业务的延展很有限制，于是新区医疗中心的建设是今年的另一大任务。此外，美国华盛顿大学在春节后来医院考察了一番，吸引外资的合作计划也在酝酿之中。林院长的笔记本上已经密密麻麻地写满了今年的计划并逐项地付诸实施。

“管理一定要做好计划，不仅仅我自己计划好，还要和每一个执行人沟通再沟通，让他们每个人都清楚自己要做的事。”正是因为林峰这种计划先行、重视落实的管理习惯，让医院的每一点进步都能在他的笔记本里找到依据，而他的笔记本也便成了医院的一部微缩发展史。

创新再创新

在谈到医院的发展时，林峰每年都有思路，每年都有重点，但这些想法的实施还要借助于创新的机制。

从林峰当上了温岭一院的院长，就开始进行用人制度的改革。医院实行全员聘任制和专业技术职务的评聘分开，对中层干部实行竞争上岗，且两年一届。“在实行竞聘上岗之初，我们创造性地提出干部辞职制，对一些知识老化、不够中层干部入职标准的原中层人员，允许他们自己提出辞职申请，经党委研究，同意辞职的干部在原岗位连续工作十年以上的，仍可享受原级待遇。”这种政策解除了这些人的后顾之忧，也让林峰顺利地完成了管理层的整合。“当时我们医院有5位中层不附合竞聘条件，他们主动提出了辞职。”

在温岭一院，最被员工津津乐道的，就是在很多公立医院还在探索人事分配制度改革的时候，他们已经超前地实行起专家年薪制了。

2002年，医院试行了专家年薪制的做法，由专家评审委员会评选出优秀专家，给予8万～10万的年薪。据人力资源部的负责人介绍，年薪制激发了医生们的热情，第一年报名的有三十多人，最终评选了6位专家。2003年，医院又将这一待遇延伸到青年知识分子，使年轻专家也有机会享受年薪制的待遇。“年薪制的实行考虑到两个出发点”，林峰说：“第一是体现专家的劳动价值，第二是以高薪养廉。如果你拿了红包，被人投诉，则一票否决你的年薪制待遇。”经过层层评选确定的专家，都格外珍惜这种荣誉，尽管10万年薪并不算太高，但他们更看重医院对他们的肯定和尊重。

一般管理者都认为，对医院来说，病人的满意度是第一位的，但是要让病人满意靠谁来实现？所以林峰非常在意员工的满意度。他们实施了TSM（Total Satisfied Management）管理理念，即把员工满意放在第一位，其次才是病人满意，社会满意。在今年年初全院所做的一次调查中，员工对医院领导层的满意度高达93.57%，这个结果令林峰备感欣慰。“要想做到让员工满意，上下级间的信息沟通是非常重要的，作为管理者，你必须想办法、找途径去了解自己员工的想法。”

他举了个例子，曾经有一段时间，医院ICU的护士们身体状况下降，流产、生病的情况接连发生。林院长注意到了这一现象，马上举办了一个由院领导参加的民主恳谈会，了解到一线员工工作的繁重，承受压力的巨大。于是，经党委讨论，对于在ICU工作满3年的护士每年给予一周的带薪假期。这一决定受到护士们的热烈拥戴。近年来，他们一直坚持以科室为团队，分批分期到外地休假3天～5天，由医院派车，并且每人补贴400元，极大地增加了科室的凝聚力和