医院扩张进程中的动因及风险

扩张风头正劲，医院更应该在理性权衡利弊的同时，做出科学准确的决策

在医疗卫生体制改革步伐逐步加快的过程中，医疗市场的激烈竞争向给医院的战略经营提出了更高的要求。各家医院纷纷使出百般武艺，力争在医疗市场竞争中保持已有的优势，其中不乏有许多医院选择了扩大医院规模的办法来缓解内部压力和提升外部竞争力。然而医院在扩张发展的进程中，由于技术、管理等方面的自身因素，以及卫生政策、医疗资源等客观条件的制约，使得医院在扩张发展的同时面临着前所未有的挑战，因此，理性看待医院扩张化发展战略非常重要。

医院实施扩张的主要动因

● 提升医院知名度，实现自我品牌延伸

对于医院，医务人员举手投足间、问寒问暖中，不知不觉地在积累医院的品牌。而今的医院院长和管理者们，也逐渐意识到树立医院品牌形象的重要性，并以各种形式开展品牌经营，着力使之成为竞争对手难以模仿的、根植在患者心中的医院品牌形象和对医院的高度认同与忠诚感，并努力达到从医疗技术和医疗服务两方面实现医院自我品牌的延伸。

● 医院缓解自身压力，改善“人满为患”的状况

随着人民生活水平的不断提高，人们不仅对治疗疾病本身和医疗服务态度提出了高质量高水平的要求，也对医疗设施、医院环境提出了与之匹配的期望，并且在健康状况、医疗保健服务等方面也希望医院能提供科学化、专业化、系统化的指导，诸多因素集合成人们对医疗需求的不断增长，在医院特别是许多规模较大的医院里的表象，即呈现出病员攀升和不同程度的“人满为患”现象，医院为了缓解自身压力，不得不想出更多更新的招数缓解病人多的压力，最典型最有效的办法就是拓展医院规模或者办分院，抑或不同的专科医院合并成为大型的综合医院，以更好的方式满足人民群众各个方面的就医需求。

● 提高医院经济收益，寻求新的经济增长点

要满足社会健康需求并在社会复杂环境的竞争中成为强者，医院必须有足够的经济实力，并且这种经济实力不仅表现在资本的大小之上，还表现于医疗技术水平、管理水平、生产效率等一系列因素上。这就促使医院有必要扩大自身规模，寻找新的经济增长点，加速资本集中，从而以足够的经济技术实力更好地提高医疗技术服务质量，更好地为区域居民提供卫生保健服务。同时，根据经济周期的长度，可分为长波、中波和短波。长波和中波大致相当于熊彼特的康德拉季那夫周期和犹拉格周期，短波通常称为商业周期。无论是长周期还是短周期，经济周期变动都可以划分为两个时期：一是经济扩张时期；一是经济收缩时期。经济周期的变化，必然要引发作为资本集中及投资方式变化的卫生资源的重新布局和整合。两方面的原因促使医院不断提高医疗技术平台，为达到吸引更多病人，收治更多病种的目的而施行扩张医院的行为，并且规模化经营的医院更有利于医院制定长远发展战略，提升市场占有率，进而能更好地面对越来越激烈的医疗市场竞争。

● 政府进行区域卫生资源的整合

随着我国社会经济的发展，城镇居民需要与之相配套的卫生保健服务，经济结构和产业调整也决定了卫生资源格局的调整必须与之相适应，一定区域内的规模医院也理应成为政府进行卫生资源配置的重点规划对象。在我国许多地区存在卫生资源布局重复、配置不平衡的现状，只要是基于充分调研基础上，就可以打破原有的格局，根据社区居民对卫生保健的需求，重新配置卫生资源，解决卫生资源布局不合理的深层次矛盾。医院的合理扩张或合并也有利于政府的统一管理，减轻政府财政不必要的浪费，将有限的资源投入到更能产生效益的领域。既有利于满足和提高社区居民日益增长的卫生健康需求，也有利于区属各家医院的健康发展，使区域卫生资源合理，结构清楚。

在医院扩张中所面临的风险

环境所显示出的一点点蛛丝马迹对于医院管理决策者来说都是一次机遇或担风险的开始。一旦医院做出扩张的重大决策，便意味着开始了一个谋定而动的过程，这个过程就是战略的评估与选择的过程和尽量寻求正确答案的过程，这就要求医院必需要对众多可行性的方案进行详细地分析，因为只有这样才可以确保所作的选择更接近合理性和科学性。分析环境，审时度势，发现在进行医院的扩张或合并过程中有可能会出现的发展不平衡。一方面扩张后强大的外部压力是否能够加强内在的凝聚力和员工的忧患意识？这一阶段极需医院管理者能够正确激励员工的工作积极性和培养员工的忧患意识，引导职工适应新形势下的医院发展进程，对员工如实评估自身的优劣强弱，实事求是地对待出现的的问题，便可以在相当程度上避免此类的负面影响；另一方面在扩张后的医院由于在医院环境上的改善和设施上的进一步完备，有可能病人会更加集中，医务人员的工作强度会增加，甚至仍然可能会出现病人等待时间延长、就医程序增多、服务质量下降的潜在问题，但是只要医院管理者注重服务流程改造、增加更多实用的便民措施，就能够从很大程度上有效化解此问题所涉及的劣势。

但有风险意味着有机遇和挑战，使医院在扩张或整合后很可能出现高效率的跨越式发展，也有可能有利于科室人才和设备出现1+1>2的协同效应。

医院扩张中所应遵循的规则

（一）成立医院扩张或整合的工作领导小组，合理制定方案程序和时间，确保项目有效实施。

（二）加强财务统一管理。

医院扩张或整合的过程也是消耗资金的过程，在清产核资、财务审计的前提下统一银行账户、收入与支出口径、收支账册与财务专用章、会计凭证与单据等工作是非常有必要的，要为全院资产统一调配打牢基础，切不可因为医院的扩张或整合而致使医院的财务状况紊乱。

（三）职能科室结构的有效定位。

根据医院管理工作开展的需要，遵从精简高效的原则，在职能科室的规划设置上做好文章。

（四）有效调整医院人事调配与人力资源发展规划。

领导班子统一人事调配权，根据扩张或整合前人力资源现状及新院业务发展需要，以符合全区卫生事业发展的整体要求为先决条件进行医院的人力资源规划，并遵循公正透明的用人制度，建立或完善统一的绩效评价体系，并且要有效地控制医院人力成本支出，将有限的资金用于解决学科结构调整、技术改造、质量保障体系建立等内涵建设上。

（五）医疗质量的持续有效保障。

为了避免在扩张或整合过程中“忙中出错”、“乱中出错”的现象，要严格遵循《医疗质量管理规范》，成立专门的医疗质量保障小组，并可以医院扩张为契机，强化三基三严的训练，坚持合理检查、合理治疗、合理收费、因病施治，以崭新的面貌为居民服务。医疗质量保障小组全面负责医院临床业务工作的组织、协调和管理。通过医疗护理质量绩效考核体系，全面负责医疗护理质量管理和控制。组织院内外会诊、急救、大型抢救工作及重点病人监控。接待医疗技术及医疗服务引起的投诉并进一步核实、处理及奖惩兑现。

（六）进一步加强医院的专科建设。

医院的专科建设要注重引进技术和人才，活跃医院的学术气氛，建设学习型组织，建立和完善专门的专科发展机制，进行必要的硬件投入，还应当建立医院与社会互动的机制，不能让医院虽然在规模上扩张了，实质却成为一个“空架子”。

（七）发展新形势下的医院文化。

“医院文化”指在社会文化和现代意识的影响下所形成的具有医院特征的群体意识，是为全体医务人员所认同的行为准则和所奉行的价值观念，是社会道德加职业特征的表现。在医院扩张过程中，医院的文化建设、价值观、服务观则是相当重要的环节。如何让新、老员工相互融入已形成的医院文化理念中，并且使医院文化的发展更符合新形势下的需要，是对医院管理者提出的医院文化再建设的挑战。此情况下可以通过员工的系列全员整合培训，例如根据内部诊断结果，结合新老人才结构、素质结构、技术结构的现状，根据医院长期发展目标分阶段进行以目标为导向的，系统的技术培训、技能培训、管理培训、服务理念及其技巧等相关培训，以期达到全体员工在技术结构、价值理念等方面的总体整合。

总之，医院的扩张或合并方案总体上是站在长远的战略高度提出来的，是既符合区域医疗卫生资源合理配置的需要，也符合人们对卫生保健的需要的举措。