不同背景下的医院生态实录--对接中外医疗合作（下）

本刊前一期，介绍了第一届国际医疗产业高峰会议的实况以及中国医疗保健国际交流促进会会长曹泽毅、国际医院协会主席吉莉安·摩根、德国医院协会主席沃尔夫冈等人的发言；本期将接着向大家介绍北京市东城区卫生局局长王炜、新加坡樟宜综合医院营运总监黄长彦等人在这次会议上的发言，他们从不同的方面讲述了在不同的社会、经济背景下，医院发展的不同道路，相信对国内医院的发展会有很好的借鉴意义。

医疗体制的创新与融资模式的探讨

北京市东城区卫生局局长 王炜

编者语　东城区最成功的做法就是吸引到社会资金投入医疗产业，却又享受到同等的卫生发展政策。

东城区占地25.38平方公里，人口62.5万，60岁以上的老人占总人口的18%，辖区内共有375个医疗机构，其中三级医院11所。

医院在发展中的问题主要有：1.冗员太多，经费投入不足。据统计，离退休职工占总数的40%以上，东城区每年的卫生经费投入为11.3亿元，60%的经费用于此；2.价格体系违背了市场规律，收费明显低于实际价值；3.一、二级医院市场竞争力弱。看病难是相对的，一方面三级医院看病紧张；另一方面社区资源大量闲置，造成了两个极端现象，对于医疗机构的补偿明显不够，诱导医院过度使用医疗设备，而配套机制没有及时跟上；4.国家政策缺乏配套文件。医疗保险、养老保险体制尚未完全建立，出现了新的平均主义现象。

对此，东城区采取了一些对策，比如深化人事、分配制度改革，特别是在体制改革方面，进行了一些大胆尝试，可以用两个医院的改制情况，来代表我们的两个模式。

对东华门医院进行了管理权和所有权相分离的改造，由中信颐和科技管理公司和新加坡方面投资进入医院，建立了二三个社区服务站，得到了卫生局的支持，并纳入了医保定点范围。

东四妇幼保健院是建立于1929年的老医院，由早期著名医学家杨崇瑞博士创建，是我国第一个新法接生培训基地。在近些年的发展中，医院遇到了前所未有的困难。经过调研论证，我们对医院进行了扩建，将医院旁边原先属于北京乐器厂的楼房盘过来，改造成为医院的病房楼，设立了130张床位，推出了价位不一的多种层次服务。

不管采用哪种模式，我们都坚持了几项原则：

1.医疗机构的公立性质不变，行政隶属关系不变，职工身份不变，仍然是非营利性医院，享受同等的政府补贴政策，也承担政府的医疗保健职能；
2.加强了合作的可靠性，引入第三方担保，比如东华门医院就由投资方邀请到我国著名血液科方面的机构作担保；
3.保证国有资产的保值增值，托管方按照合同每年提取一定比例的发展基金，到合作期满后，全部的医疗资产划归政府所有。

以病人为中心的医院设计

新加坡樟宜综合医院营运总监、新加坡医学会第一副会长 黄长彦

编者语 即使在国内很多著名大医院，医疗流程的混乱也是一个非常显著的问题，黄长彦的观点能给我们，特别是正在发展中的医院很多启发。

樟宜综合医院是1996年由大巴窑医院和樟宜医院合并重组而成，坐落在新加坡新市镇的中心，是按照英国的医疗体系建立起来的综合性医疗机构，50%的股份为国家所有，该院的任务是提高新加坡东区人民的健康水平，为社会提供优质、全面、收费大众化和符合公众要求的保健服务，主要服务对象以中、低层收入群体为主。

“患者永远是第一位”这一理念在新加坡的医疗行业中根深蒂固。每家医院的设置都要充分考虑到人流量、交通便利程度、周围住地的人口数量等，都以方便患者就诊为最高准则。医院在进行建筑设计、流程设计的时候一定要切合实际，有战略性高度，要把病人的需要放到设计工作的中心位置。

亚洲国家人口密度非常大，新加坡也是这个样子，但是我们在进行设计的时候，还是要考虑病人的实际需要，比如，病房要有好的视野，否则就会延缓病人的康复，很多医院都把病房设计得很小，噪音很大，而且几乎没有视野，这都会加重病人的焦躁情绪。很多医院认为给病人很大的空间，营造很好的视野环境，是一种奢侈行为，其实这对加强医院管理和提高医疗服务水平很有帮助。

从最初设计的时候，就应该考虑各科室的功能，各科室对建筑、空间、流程的要求都不一样，这些因素必须综合考虑进去；特殊科室尤为重要，我们不能等到需要的时候才开始整改，要留下剩余改造的空间。电梯要进行分门别类，监护室等确保环境高质量，我们医院还有两个放射科，能够满足病人的随时需要，后来的SARS也证明这并不是一件坏事。

院内到处鲜花盛开，绿草如茵，咖啡厅、休闲室一应俱全，非常人性化。为减少病人的紧张心理，医院几乎看不到严肃的白大褂、白床单等，建筑物、桌椅、医护人员工作服等都是色彩缤纷；每位医生面前还有一张人体解剖挂图，医生会向每位就诊患者解说病在哪里，致病原因是什么，平时应该注意些什么等等。

不论是企业家还是马路工，到了新加坡的医院都一视同仁，从入院检查、治疗到吃饭、洗澡都会得到护士最亲切的照料。医护人员都化淡妆上班，大方稳重，给病人信任感。大医院内通常还有超市、美容院、银行、邮局、自动售货机等，看起来不重要，但是对病人来说就会很方便，几乎病人所有的需求在医院都能得到满足。

中外医院模式的比较

华美康医院管理咨询有限公司总裁 伍德威

编者语 通过中外医院模式间的比较，我们看到了差距，也看到了中国医院的发展方向。

总体上说，中国的医疗保健设施并不符合国际标准，了解到两者间的差别，对于在中国开展医疗保健以及相关的业务非常重要。

尽管中国医院平均床位数较多，但与同样床位数的国际医院比较，中国的医院设施规模却小于国际水平。造成这种差别的主要原因是每间病房的病床数太多，单人间和双人间非常少，有时病床间仅仅相距20厘米，这给病人的抢救等工作带来了很大隐患。中国的医院平均床位分摊的建筑面积仅为93平方米，而国际标准大约为186平方米。

国际医院的一项共同特性是，对于医院设施方面有着明确的标准和要求，这些标准和要求是建立在认证程序或政府审批程序的基础之上。中国缺乏这方面的程序，有关门宽、室内净高、通风量、气流和空气调节性能等方面的指标根本不存在，或远远低于国际标准。

中国医院的经营和管理组织结构与国际模式也有很大区别。在国际上，通常医院都会设有董事会执行监督的职能，同时董事会聘任首席执行官来具体执行医院的战略目标；而在中国，只在学术性机构或民营医院中才存在，国有医院根本没有。医院的使命说明、战略计划等活动在中国也不存在。医院院长不是通过公开招聘产生，而是上级任命，通常由医生来担任，而院长们将大部分时间用于行医，只兼职做院长，接受过管理培训的更是寥寥无几。

中国医院通常没有组织架构图，责任不分明，权力往往集中在少数管理人员手中。不设首席财务官，没有人员来监督医院的财务管理，此外，护理部主任往往是较低职位的管理人员，中层管理人员的权力也很有限，没有预算的自主权。

人力资源管理在中国很少被重视，现代的人力资源管理技巧很少被运用，工作分析、职责描述、任务分派和人员绩效考核等措施很少出现。中国医院和国际医院之间一项最显著的差异是医院的人员配备标准，在中国，通常每张病床配备1.4名员工，其中包括医务人员，而国际标准则为3名-4名员工。另外，医生独立行医还受到了限制，几乎所有的医生都受雇于医院。

中国医院和国际模式之间最大的区别在于财务管理。在中国，每一项医疗服务都需要病人预先付费，由于大量和繁琐的现金交易，给财务管理和监督增大了压力。

由于高层管理人员缺乏管理技巧，不会分析财务报表，因此中国医院也就不强调制作和使用财务报表。大多数医院只有最基本的财务报表，而没有资产负债表、资产折旧计划等。一个典型的国际医院，往往要有60个以上明确的成本中心，每一成本中心都有自己的财务预算；而中国医院往往只有一个或两个成本中心，预算也不是全面预算。

中外合资医疗机构的启示

北京和睦家医院副总裁及财务总监 谭柏

编者语 和睦家的成功得益于它的定位和服务，目前，医院已经步入了品牌彰显期。

北京和睦家医院成立于1997年，是由美国美中互利工业公司与中国医学科学院合作建立的中外合资合作医院。我们的定位是建立一所五星级医院，依靠国外医院的管理、服务模式，提供高层次的医疗服务。按照中国的规定，医院作为事业单位一直由政府和国有企业办，不允许外资涉足；从1989年开始，政策有所放宽；在