[封面报道]后勤变革

同仁医院后勤社会化改革只是公立医院后勤变革的一个缩影

“医疗改革社会化就是要从后勤开始，把医护人员解放出来，专注于医疗业务。医务人员没有时间完成的杂务，都应该由后勤来完成。”一位专家如是说。

同仁医院后勤社会化改革只是公立医院后勤艰难改革的一个缩影。面对同仁老院后勤人员安置的难题和观念所形成的阻力，同仁医院选择了“新院新思路，老院老办法”的改革路径。同仁医院的后勤改革，不仅仅冲击了自身，同时也给其他医院带来了宝贵的经验。

摸着石头过河

2000年3月，中央发布的《深化卫生事业单位人事制度改革的指导意见》的文件，其中明确提出要积极推进卫生事业后勤社会化改革，由此，医院后勤改革开始拉开大幕。然而由于多种原因，特别是受到传统体制和人员关系的影响，后勤改革始终无法在深度和广度上有所提高，这使得医院后勤改革的步伐明显滞后于整个社会市场化的进程。此后，后勤如何剥离和外包一直是公立医院改革的难点。

在发展的过程中，同仁医院自身也已经感觉到了后勤管理和服务的滞后：资金投入一直很大，但事实所产生的效益却不容乐观。为此许多医院一直都在探索不同程度的后勤改革。但是具体如何操作，目前还没有一个固定模式，以什么为标准，也缺少范例。

既然没有固定的模式，那么就自己打造一个模式，没有标准，就自己制定一个标准。北京同仁医院摸着石头过河，开始了后勤市场化管理的尝试。

2003年，北京同仁医院斥资3.36亿元收购了金朗大酒店，将其改造成为同仁医院东院，同时，北京同仁医院在北京经济技术开发区内的南院也开始了试营业。根据同仁医疗产业集团的发展战略，受北京同仁医院委托，2004年2月与5月，同仁物业公司相继接管了同仁医院东院区和同仁医院经济技术开发区院区，对后勤实施市场化管理。为了管理更加规范化、系统化，同仁医院引用了酒店式管理模式。

“20世纪最后十年是中国高档酒店业飞速发展的黄金期，而未来十年将是中国医院改建、扩建、新建的高峰期。”北京同仁物业管理有限公司的总经理郝新明这样说。郝新明有着医院工作与酒店管理的双重经历，据他介绍说，要打造现代化的医院，首先就要做好服务，而目前国内服务最到位的当属高档宾馆。同仁医院希望通过引进酒店管理人员，继而引入酒店“全心全意服务客人”的理念。公司主管以上的管理人员80%来自四星级以上从事酒店及高档物业的资深专业人才。在收购金朗大酒店时，也保留了酒店的管理人员。但对于从事酒店管理的人来说，医院后勤管理是一个全新的领域，员工必须在原有高档酒店、写字楼从业基础上加快学习掌握辅助医疗服务业务知识，适应和满足医院物业管理服务的需求。

由于同仁的东院和南院都是新成立的，除了医疗设备使用维护、营养配餐等个别岗位的人员由原医院提供外，其余全部都是社会上招聘的。因此，没有如何“消化”医院原有后勤职工的问题。

在管理上，同仁物业管理公司并不隶属于同仁医院，是一个相对独立的企业，在开展业务时它不仅要想到如何为东家节约每一分钱，还要考虑赢利。郝新明说，物业公司首先要明确自己能做什么，需要多少个岗位，每个岗位的任务是什么，一个岗位有几个班，总共需要多少人；然后要计算出所需的费用是多少；一年需要多少，一个月需要多少，这都要进行精确的成本核算。同时，这也是双方明确责、权、利的过程。在得到甲方认可后，物业公司才能拿到所需的经费。在物业公司与业主签定的合同中有一项为管理酬金，根据物业公司资质水平的高低，按照5%～14%的比例从物业管理费用当中抽取。对于医院临时增加的业务，则要收取额外费用。物业管理公司的利润就来源于此。“物业管理是一个微利行业，如果不精打细算，很容易出现亏损。强烈的成本意识是任何一家物业公司生存的基本条件。”

目前，同仁医院后勤已经通过了ISO9000质量管理体系认证。ISO9000质量管理体系是物业公司市场准入的标准化体系，它是企业提高竞争能力，获取更大经济效益的先决条件，其核心内容，总结起来大概可以用十五个字来概述：“写所做、做所写、记所做、查所记、改所错。”引入ISO9000质量管理体系有益于提升医院后勤物业管理服务整体水平。

2005年，同仁物业公司又开始着手于ISO14001环境管理体系的认证工作，并计划于今年10月份取得认证。

产生的综合效益

那么，同仁医院的后勤社会化改革究竟为医院本身带来了哪些效益？

医院请来了“管家”，转换了自身角色，由过去对后勤服务直接管理变为指导、监督和协调，摆脱了传统的“小医院，大社会”的办院体制的人事、分配管理方面的弊端。在医院这个物理空间中，存在有两个独立的法人实体，一个拥有医院的所有权；一个拥有后勤服务的经营权。公司拥有后勤服务经营权是以优质服务为前提条件的。这种所有权与经营权的分离，使所有权的主体—医院从做不了、又做不好的“副业”中退出来，全心全意抓主业，一心一意谋发展。而获得经营权的主体—公司非常珍惜来之不易的市场份额，想方设法抓服务，抢占市场。这种“一院两制”的诞生，人顺、气和、关系顺，诸多深层次矛盾得到解决。

过去在医院有一个怪现象，医院后勤人员像“雇主”，一般不干具体工作，只是指挥指挥，聘用一大堆临时工干事。导致的是人员臃肿、效率极低，保安、清洁、绿化工作经常不到位。往往一件小事也会拖上很久，办事效率极低。现在医院后勤社会化，基本上实现了一体化管理，后勤内容相同，服务任务一样，但效果截然不同，而且杜绝了后勤部门之间互相推诿的现象，解决了内耗。服务到位了，医护和患者对后勤的意见也就减少了。

同仁物业还首创了辅医服务模式。他们从内蒙古、山西、山东等地的卫生学校和护士学校，招聘了一批有一定医学护理知识的年轻学生，先期对她们进行服务规范和行为规范的培训，待她们掌握了辅医工作的要求后，再安排上岗服务。由于这些人员的人力成本要比北京市内的护士平均水平低，基本上一个正规护士的薪资可以聘用两名辅医人员，既减轻了医院和物业公司的成本费用，又保证了正常医务工作的开展和服务水平的提高。

“这些辅医全程包括导医、导药、导诊，全程带领病人看病，然后病历病案文件传递，以及在病房里的特殊陪护工作。”同仁物业管理有限公司的总经理郝明新先生说，“国外医生都是比较轻松的，为什么？因为有自己的医疗秘书，所以预约检查有医疗秘书来做，约好时间来看病，出检验报告，在中国目前做不到，但是以后可以做到，我们正在向这方面努力。到目前我们这些比较好的辅医人员，已经坐在电脑前给医生当秘书来了。”

现在，同仁物业的辅医人员已经逐步深入到导医、病历录入、科室服务等等医院的各个环节，大大减轻了医务人员的劳动强度，其中一些优秀的辅医员除成为物业公司的骨干力量外，也深得医护人员的赞许，成为不可缺少的好帮手。对此，同仁医院的护士长这样介绍说，后勤的管理机制比较合理，不仅效率高，决策和快速反应能力也比较高。而且人员引进也有利于管理，不仅服务态度和工作热情都比较好，还降低人力资本，为医院创造了效益。

而在以前，由于没有相关的辅医，在医院里往往由护士处理医院里的一些杂务，诸如清理卫生，铺床等等。护士的工作量由此增大，也由此导致了医护人员内心有情绪，有时候这种情绪会被带到工作中来，导致患者抱怨连天，投诉增多，医患之间的矛盾频繁出现。现在单位后勤服务社会化把医护人员从并非必须由医护人员完成的工作中解放出来了，让他们把更多的精力投入到业务钻研上面去。有效地提高了医护人员的服务效率，同时提高了服务质量，增强了患者的满意度，缓解了医患之间的诸多矛盾，也提升了医院在社会的美誉度。

效率提高了，医患之间的矛盾也解决了。那么，除此之外，同仁医院的后勤外包还有哪些亮点呢？

据同仁医院南院后勤管理负责人马佳临介绍说，医院后勤外包也减少了医院的启动成本。他说，这其中最大的亮点就是同仁物业的ISO9000认证，不仅物业公司自己内部有评估，医院也有相对应的监理部门，程序是先由医院提出管理要求，物业执行，再依据完成的质量进行评估。在后勤外包以前，医院的几个相关部门是互相冲突的，需要横向协调，外包之后，这些交由物业自己协调管理。同时医院再对公司进行协调监控，后勤社会化很容易形成医院和物业公司之间两个横向协调，双方共同消化掉了问题。“相比于老院的总部、保卫、护理等部门总是要开会协调，我们这边不会老为了这些小问题讨论。”马佳临自信地说。

同仁医院主管后勤副院长倪鑫对记者解释说，同仁后勤服务社会化后，明显节约了经费，降低了医院运作成本，减少了病人的医疗费支出，还因为后勤设备寿命延长，节省了间接成本。虽然目前还没有做到全成本核算，具体数字还不能细化，但是后勤服务给医院带来的综合效益，使所有人都能够感受得到的。

医院物业的运作规则

与同仁医院只有一条马路之隔的金朗大酒店，经过同仁医院的重新改造后，其硬件设施达到了国内一流医院的程度，如何在软件建设上跟上发展的需要，同仁物业走上了前台。经过与国际著名和国内知名的5家老牌物业管理公司的几番较量，同仁物业以科学、合理的管理标书和商务标书，通过了业主单位严格的考核，夺得同仁医院东院（原金朗大酒店）和南院（同仁亦庄开发区医院）的物业管理资格。此举被业界评价为医院管理体制与国际接轨的成功范例。

据了解，同仁物业所服务的对象是医务人员和病人及家属，就使得他们的管理方式和服务手段，不能简单地模仿普通的社区物业和写字楼物业，而要充分考虑到医院物业的特殊性。

在硬件保障方面，供水、供冷热、供电、消防、消毒、医疗垃圾处