[案 例]人事管理中的一块“洋奶酪”

１又堵车了！欧阳晨焦急地坐在车里，远处的红灯像是和他较劲似地亮着。看来今天和医院中高层领导的会议又要迟到了，这是他最不能原谅自己的。

身为林海市第二中心医院的院长，欧阳晨是一路看着医院成长起来的。第二中心医院是一所隶属于林海市新城区招商局的二级甲等综合医院。作为一家企业医院，第二中心医院自90年代开始，由于企业长期的资金投入不足，导致医院发展滞后，跟不上时代发展的脚步。2000年，医院转由林海市新城区卫生局全权管理，这着实让欧阳高兴了一阵子，谁不想背靠大树呢？可是自移交后，医院的经营状况并没有得到根本好转，员工人心不稳、工作责任心下降、医疗服务质量下滑等问题一直困扰着他。

正当欧阳院长为扭转困境寻找出路的时候，二中心医院被定为林海市卫生系统人事制度改革的试点单位，实行管理体制、人事制度和分配制度改革。但这一改革却让他喜忧参半，喜的是有政府作后盾，忧的是这“三项”改革如何进行，该从哪里入手呢？他想了很久也没有一个清晰的思路，今天开会就是想听听其他中层领导的意见。

２一下车，欧阳晨顾不得先进院长室，就急匆匆地往会议室赶，推门一看，大家都到齐了。他言简意赅地把这次会议的主题说了一下，“大家畅所欲言，谈谈自己的看法吧。”说完便把身子深深地埋进椅子里。

“我觉得可以在我们医院实行主诊医师制度。”在大家一番讨论之后，医院人事科长任华说出了自己的想法。

“主诊医师负责制是目前国外医院广为应用的一种医疗服务管理模式，在我国最早采用的是浙江邵逸夫医院。”任华打开面前的材料夹介绍道，“所谓医师主诊负责制是由一名具有副主任以上资格医师、一名主治以上医师和若干住院医师组成的一个医疗小组，全权负责病人的门诊、住院、手术、会诊、出院后随访等一系列医疗服务工作，并对所负责的病人的医疗服务质量把关的一种制度。”

“在国外或是在其他医院有效的制度可不一定适合咱们医院。”有人对这一制度提出了质疑。

任华似乎早已料到会有人提出这种疑问，胸有成竹道：“作为咱们医院的管理层都知道，在传统科主任负责制的管理模式下，一方面有高级职称的人员人数较多，且工作常常互相排斥，难以协调，医疗质量管理责任很难落实；另一方面高级职称人员有着‘不在其位，不谋其政’的思想，积极性难以调动。”看着各科主任们频频点头，任华知道说到了他们的心坎上。“如果我们能在大部分临床科室建立主诊医师制的新型医疗服务模式，不但能实现患者选择医生的要求，还能缩短服务流程，为顾客提供更方便、快捷、周到的服务。”

“主诊医师负责制”，欧阳院长依稀记得这是他在一次医院院长论坛上听到的新名词，最让他记忆犹新的就是这个制度在国外已经被证明是一项比较成熟的人事制度和分配制度的改革方案，而且实行这项制度可以提高医院内部竞争力，充分调动员工的工作积极性，更好地体现多劳多得、优劳优得的分配原则，进一步理顺和明确各级医务人员的责、权、利。

“听起来这个制度比较适合咱们医院目前的状况，可具体怎么操作呢？完全模仿别家医院的模式吗？”提问声打断了院长的沉思。

“这确实是摆在我们面前的一个现实问题。”任华合上面前的文件夹。“大家都知道咱们医院是一所二甲规模的综合性医院，临床科室多为一级分科，由于历史原因造成临床医生以中高级职称为主，大多数医生一直都是在自身专业基础上兼顾全科医疗工作，那么严格按专业来设专业组并不适合咱们医院的具体情况。可到底怎么‘组阁’，我还没有想好。”

会议室里又是一片议论声。

３张大爷的家就在林海市第二中心医院附近，他可算是第二中心医院的“老主顾”了。最近他逢人便说在第二中心医院看病，医生还给他递名片，着实让他受宠若惊了一番。其实凡是到第二中心医院看病的患者都能感到医院的变化。在第二中心医院里，从门诊、住院、出院再到复诊的整个过程都是由同一个诊疗组来完成。若需要再次入院，仍由前次就诊时的医疗组来诊治，这使得治疗组对病人的情况非常了解，能够制订出行之有效的治疗措施，提高病人的治疗效果，从而得到病人的信任。

这些变化的“导火索”就是“主诊医师负责制”。林海市第二中心医院在实行“主诊医师负责制”中对诊疗组的设置采取 “大综合”的原则，不按专业来设组，而是在每个诊疗组中尽可能组合不同专长的医护人员，全权负责病人的门诊、住院、手术、会诊、出院后随访等医疗服务。

全院除急诊科外，临床科室都实行自主选择医生，门诊病人可以根据自己的意愿或医院提供的介绍，选择当日挂牌的医师就诊；普通住院病人可在办理住院手续前、后选择相应的诊疗组，病人在住院期间对原诊疗组的医疗服务不满意时，可随时要求重新选择诊疗组。

这些政策的实行无形中让全院职工感到了压力，因为自实行“主诊医师负责制”以来，医院根据各主诊医师小组的医疗任务、医疗质量、医疗收入量化各组的临床综合得分，医院每月公布考核结果并依据各诊疗组实际得分发放效益奖金。如果各诊疗小组达不到全科平均分数的50%，主诊医师将面临免去带组资格的境地，组内的各级医师也将面临降级甚至淘汰。由此看来在医院里发生“医生给病人递名片”的事就不足为奇了！

对实行这项制度所取得的效果，欧阳院长感到十分满意。在他的工作日记中做过这样一次统计：“自实行‘主诊医师制’以来，门诊人数较前期增长了31.16%，手术人数增长了12.13%，平均住院日缩短了4 .80天。”

“这项制度更大的好处就是为医院全面掌握医师的临床技能，分层次培养、使用、流动提供了客观的依据。”欧阳院长用红笔在工作笔记上写道。

４林海市第二中心医院在短短几年间从亏损到发展，人事制度改革起了关键性的作用。

医院推行的主诊医师负责制取得的良好效果受到林海市卫生局的称赞，并让市内各医院将其作为学习的典范。今天，欧阳院长又要到局里做汇报，坐在车里，他微闭眼睛想着发言提纲。不期然的，一位科主任的话又回荡在他耳边：“主诊医师负责制虽然取得了一定的效果，但存在的问题我们也不能忽视！我们的诊疗组人员均由不同专业人员组合而成，需要密切配合才能赢得患者。目前各诊疗组‘各自为战’的现象愈演愈烈，不良竞争时有发生，潜在的医疗隐患对我们的威胁很大。还有，有的临床科室的主诊医师兼任科主任，把主要精力放在诊疗组的技术、质量和绩效的把关上，对科室整体管理工作投入不够，同科室的其他诊疗组对此意见很大。再就是……”

欧阳晨打开车窗，深深吸了口窗外的空气，老主任对主诊医师制在医院实行中出现的问题可谓一针见血，“主诊医师制”这块“洋奶酪”怎样才能更适合我们医院的胃口呢？ 
(本案例根据医院管理场景虚拟创作，医院和人物均是虚构的）

链接
医疗任务共4分，包括出门诊次数（0.5分）、门诊人次（1分）、病人出院人数（1.25分）、手术例数（1.25分）；非手术科室：门诊人次及出院数各为1.5分。
医疗质量共4分，病历书写质量（1分）、诊疗规范（1分）、处方质量（1分）、医疗缺陷（1分）。
医疗收入共4分，包括总收入及药品收入、检查收入。按总收入－药品收入－检查收入=余额（其他项）进行计算（药品收入和检查收入不作为收入评分）。如有患者欠付金额与医保局拒付金额（由财务处提供数据）按其金额大小对科室总收入进行相应扣除。

案例分析
郭杏雅  浙江大学医学院附属邵逸夫医院人事部主任
“洋奶酪”虽好，但要吃得恰到好处

推行主诊医师负责制的优势本文阐述已比较全面，对西方国家来说，Attending负责制是一项成熟的医院管理模式和体系，其所以能够有效运行，首先是经过几十年的探索和经验积累形成的。其次是基于建立了完整的住院医师培训体系、严格的医师资格考试制度和各级医师严格的授权制度等前提下实施的。再次是医师的职业理念、价值观与外部整体环境的匹配性。

“洋奶酪”的营养价值和口味一定好，但不是每个人的机体都能吸收和适应。同样，Attending负责制的医疗体系引入现代中国的医院管理之中，必然会出现各种各样不适应情况，更何况几十年实施下来的“三级查房制”的确有其客观上的优势和医师的惯性思维存在。废止原有体系，重新倡导和建立一个新体系，不管是对每位医师还是对我们每一位从事医院管理的工作人员来说，不是单纯的适应，更不能产生这样那样的抱怨，而是需要我们用管理学思维去认真、仔细地进行分析，并分别列出新、老体系各自的优势和不足；与环境的匹配性和医院战略目标实施的可行性程度如何？我认为主诊医师负责制在现代医院管理中具有一定的优势，对医院的整体发展能够起到积极的推进作用，因此，主流是好的。当然不足的一面客观上也同样存在，本文中已部分提及，可能大大小小的问题还会不断出现。

任何新生事物的产生，都具有两面性，关键是我们站在哪个角度和高度看问题，作为医院管理者首先应该关注的是：该项制度的推出是否有利于医院的整体发展，如果回答是肯定的，这证明主流是好的，当然在执行过程中需要不断完善和矫正偏差。因为改革本身不存在全面的肯定与否定，而是需要不断改进和提高,使其达到符合我们的目标要求。所以，针对林海市第二中心医院推行主诊医师负责制后出现的问题，医院管理层应该以积极的心态去分析、总结，在此基础上寻求解决的途径。以下几点不成熟的想法供这家医院参考：
1. 用各种形式营造医院的团队精神，如全院性的疑难病例和死亡病例讨论，强调重大疾病交叉会诊制度的重要性和医学知识资源的共享性（内外科之间），达到提高医