[案例]台州医院的 “六西格玛”之旅

STRONG>2001年冬天的最后一个月，浙江省台州医院院长陈海啸与美国通用电气（GE）公司质量部负责人施云雅签署了合作协议，合办亚太区第一家六西格玛质量管理（医院）培训中心。他为此作出的承诺是医院在未来10年要投入足够的资源来推行六西格玛，获得的成果要与GE及全中国的医院分享；作为回报，GE公司将为台州医院连续三年每年免费培训20名“绿带”、两名“黑带”和一名“黑带大师”。陈海啸“有预谋”地带领着他的团队踏上了医院改革的历险之旅。

１ 为什么是“六西格玛”

浙江省台州医院是一家百年老院，在台州地区是当之无愧的“老大”。但陈海啸心里明白，尽管他们有962张床位，年业务收入近2亿，门诊人数67万，但其“老大”的地位正面临着前所未有的威胁和挑战。第一，台州市行政中心搬迁至离医院近60公里的地方，造成政治上的边缘化。第二，民营医院的崛起。当时一个台州市一下子有十几家民营医院起来，特别是一家股份制医院投资的规模跟他们旗鼓相当，又在市区内，对他们产生了直接的威胁。

往内部看，医院的管理效率和质量控制与国内外的大医院比，也存在一定差距。陈海啸认为，要改进内部管理必须借助于一些载体—现代化的管理理念和管理工具。他查阅了很多管理类的书，发现国际上比较流行的质量管理工具主要有全面质量管理、精益管理以及六西格玛管理。而当时国内医院多是采用质量保证方案、等级医院评审等方法，有些医院也引进全面质量管理，他还考察了几家推行ISO9000的医院，但是感觉效果并没有期望的那么好。

真正打动他的是六西格玛那种通过流程改造和人们行为习惯的改变达到文化变革的理念，他觉得找到了对症的良方。2001年7月和11月，陈海啸作为GE的客户参加了只有6名学员的六西格玛首期培训班。经过两次6天的培训，觉得六西格玛管理方法所描述的目标的设定，追求卓越、精益求精的态度，基于数据、事实的决策思维模式很符合当前医院的需要，也是医院比较缺的元素。学习回来后，他就试着自己带领项目团队去做课题，慢慢发现了六西格玛的魅力。同时，GE公司也正在中国宣传他们经过10年的实践所取得的成就，想在中国医疗行业寻找几家合作伙伴，分享他们的成功经验和文化。

在选择合作伙伴时，GE公司强调一定是有规模、在国内有一定影响力的医院，北京、上海有三四家大医院均列在他们的名单之中，台州医院反而是相对较晚加入的。但是GE最看重的，也是他们认为能把六西格玛推行下去必须具备的元素是：这家医院追求的目标和价值观与六西格玛的追求必须相符合，特别是领导层对它要有发自内心的认同，甚至是狂热。台州医院地理位置虽然比较偏，在国内的知名度也相对较低，但这家医院很有活力，价值观和追求目标都与六西格玛非常符合，特别是台州医院是首批客户培训中惟一一个完成课题的单位，令一众到台州医院考察的GE公司领导人分外感动。最终，台州医院以自己的努力和特有的文化赢得了这场竞争。

2 “绿带”在成长

一下车，黑带大师曹洁顾不上稍事休息，直奔台州医院的几个临床科室。这已经是她今年第7次来台州了。

合作过程中，双方都非常有诚意，但碰到的困难也不少，最大的难题就是师资力量很有限。要真正学会和领悟六西格玛的精髓，必须通过做项目来完成。通过6天的课堂理论学习后，在做项目时老师的指导很关键。

其实，与多位项目负责人的联系始终没有间断，他们经常通过电话、E-mail等方式沟通项目的进展以及碰到的问题。每次来，曹洁总是应接不暇地奔走于各项目组间，每每忙到深夜。没办法，项目如何定义，数据收集表的制定、收集，minitab软件的应用等等都需要实战性的操作辅导。

根据第一批学员所暴露出的问题，以及第二批学员多、项目多，老师又相对较少，并且时有更换等现实问题，他们改进了培训方式，如采取全封闭式培训；在DMAIC理论体系的培训过程中，采用“理论回顾+项目实践”同时进行的授课方式，让学员根据培训进程带着自己的模拟项目来回顾和思考，加强了双向互动性和培训效果；汇总所有学员的项目后，邀请GE黑带大师和第一批绿带专门进行项目定义确认会，对项目的中心选题、可行性、效益成果等方面进行个性点评。因为好的开始等于成功的一半，“群策群力+精心选择的项目=更快更好的回报”。

对于汇总的40多个项目，结合医院的总体战略，进行大组的归类划分，他们称之为“Big Y”组。第二批项目涉及面广，涵盖医疗、行政、后勤等领域，根据不同主题，共分为七个“Big Y”组，包括提高医疗质量、缩短病人住院日、缩短病人等待时间、提高收益、降低成本和加强医院管理组等。

根据分组后的六西格玛项目，结合医院已有一批绿带学员的基础，医院采用项目负责制的方式，构建六西格玛项目分组实施的组织体系。组织体系各成员的具体职责为：院级领导层—制定规划、提供资源、审核结果；人力资源部—作为推进六西格管理的具体执行部门，负责组织培训、项目跟踪、沟通协调、奖惩执行等事宜；GE黑带大师—培训实施、项目指导、技术支持；第一批绿带和项目组长—项目跟踪、进度检查、项目指导、技术支持；项目绿带则负责项目具体的实施和改进。

这几年来，台州医院共举行了三批绿带培训，有近90名员工参加了培训，其中45人获得了绿带培训证书，医院已完成了46个项目，目前正在进行的还有75个项目。

3 一把手工程

眼见着六西格玛质量管理在全院如火如荼地推行起来，作为院长的陈海啸心下明白，光有热情是远远不够的。质量是人人的质量，医院里每个角落、每一个人、每个环节都与质量有关。医疗是一个过程消费，它更需要广大职工的主动参与，群策群力。

有些业务骨干不愿在管理上花太多时间，或者嫌麻烦不肯做项目；很多临床医护人员认为只要我认真了质量就好了，他们不知借助于科学的方法可以让工作做得更轻松。于是，陈海啸自己带头做项目，所有院领导也要完成绿带培训，课题结不了题的，自己带头惩罚。同时他亲自在院内多次举办六西格玛专题讲座，在各种不同场合宣扬六西格玛的方法。如行政办公会议上，每每碰到一些棘手问题，历史的问题，范围比较广、涉及多部门合作的问题时，他就会向相关部门建议以六西格玛课题来解决，并且告知这个项目在实施过程中应该注意哪些关键点。

在陈海啸心里一直有个推行六西格玛的时间表，现在，这个时间表正一点一点地变成现实。按他的计划，2000年，要让全员了解六西格玛，包括通过各种渠道宣传，如院报、宣传橱窗、网站、中层干部例会等，介绍六西格玛的基础知识以及它的魅力所在，使大家对它有个大概的了解；2002年，进行小范围的试行，当时参加培训的只有12个人，主要面向少数管理层，在院内用座谈方式培训，培训后开展项目；到2005年底，将完成六西格玛在医院精英层的推广；到2007年，再在全院推广。

继2002年小范围试点、第一批绿带的9个项目结题后，台州医院继而采取全院公开报名、集中挑选的方式进行第二批较大规模的培训人员选择。首先向所有员工公布培训机会及奖罚措施，鼓励员工自由报名；报名员工须自己先确定一个绿带项目课题，再根据平时的工作表现和课题的重要性及可行性选出优秀的骨干参加培训。当时，报名120人，其中75人确定了绿带项目，最终筛选出45名医院的管理、业务骨干。

医院与每位学员在受训前签订协议，明确培训期间的权利和受训后的职责，要求每人在培训后将理论知识应用于项目实践。并设立专门的奖励基金，明确相应的奖惩条例，做到奖罚分明。同时还把推行计划写入科室和中层干部年度目标责任书中。

当他们取得一点成功时，大家会互相祝贺，送小礼品，张榜公布，向全院告知以激励大家。后来，采取六西格玛成果汇报会、结题大会、六西格玛活动周的形式，给完成课题的人展示自己的机会。

4 六西格玛推动变革

2004年底，台州医院人惊讶地发现，在他们结束了38个课题项目之后，项目所涉及到的提高医疗质量、缩短住院日、缩短等待时间、改进医院管理、降低成本、提高收入以及提高全院门诊量等，均取得了可喜成绩。

输血质量控制是临床头痛的问题，特别是在神经外科这样的用血大户。神经外科主任王俊兴采用“六西格玛”的方法，收集、分析了所有Ⅲ类以上手术病人的相关数据，发现输血量与手术医生的年资、手术方式、估计出血有直接相关性。于是，由王俊兴主持开展了《降低神经外科Ⅲ类以上手术用血量》项目。

六西格玛只是陈海啸想在医院内推动变革的一个管理工具，他真正要引人的是现代化的管理机制，六西格玛让医院各层管理者有了共同的语言

通过群策群力，他们改造了流程，规定Ⅲ类以上手术，术前必须经过全科讨论确定手术方案，副主任医师以上资深医生担任主刀；引导医生开展微创手术；将原来麻醉师根据血压波动取血，改为手术医生、护士和麻醉师一起估计并确认出血量再取血等一系列措施。经过一年的不断改进，输血量从原来的平均每位病人867毫升降至目前的111毫升，手术出血也由867毫升降到439毫升，同时还提高了手术质量，缩短病人住院日。仅这一项，一年为病人节约直接费用11.5万元。

心内科的一位大夫对怎样缩短脑梗塞病人的住院时间进行了深入研究，发现治疗方案、有无合并症、沟通质量如何，以及医生对出院标准掌握的不同，都与住院时间密切相关。于是，降低脑梗塞病人平均住院日又作为六西格玛的项目展开。

经过全科人员以及其他相关科室人员共同努力，规范了疾病在不同阶段的治疗方案，如基础治疗、早期康复、中晚期康复、合并症或并发症治疗等；并对诊断、会诊、出院、转科等标准也一一作了规定；同时加强医务人员的沟通技巧培训，与相关部门建立良