[MBA管理学17]人力资源流动与保障

人才流失是医院非常头痛的事，如果人员不流动就没有活力，但如果人才流失就会影响到医院的生存与发展，因此，医院需要重视人力资源的流动与保障管理。

医院人事调整

人事调整是指医院根据工作需要，为达到对员工适才适用，在国家统一政策的指导下，通过一定的组织手续改变员工的隶属关系，重新确立员工的工作单位或工作岗位的活动。

医院的人事调整主要包括晋升、降职、辞职、退休和离休等内容。它是一项极其严肃而复杂的工作，一方面关系到能否充分发挥员工的积极性和创造性；另一方面也关系到员工的切身利益。

医院人才流动理论

根据人才服务地区、部门和单位变化转移的情况，人才流动有广义和狭义两种解释。广义的人才流动，既包括改变人员隶属关系的流动，也包括各种不改变隶属关系的智力医疗服务项目的流动；狭义的人才流动，专指改变人员隶属关系的流动。

医院为了实现人员队伍的整体优化，不断改善人员结构和人员素质，实行人才的合理流动是完全必要的。关于人才流动的必要性，国外学者做了不少研究，主要理论有以下四种：

勒温的场论

美国著名心理学家勒温(Lewin)认为，个人能力和条件与其所处的环境直接影响个人的工作绩效，个人绩效与个人能力、条件、环境之间存在着一种类似物理学中的场强函数关系，由此他提出了个人与环境关系的公式：B＝f(p，e)，式中：B为个人绩效；p为个人能力和条件；e为所处环境。

这个函数式表示，一个人所能创造的绩效，不仅与他的能力和素质有关，而且与其所处的环境有密切关系。如果一个人处于一种不利的环境之中，如专业不对口，人际关系恶劣，工资待遇不公平，领导作风专断，不尊重知识和人才等，则很难发挥聪明才智，也很难取得成绩。一般而言，个人对环境往往无能为力，改变的方法只能是离开这个环境，转到一个更适宜的环境去，这就是人才流动。

卡兹的组织寿命学说

美国学者卡兹(Katz)从保持医院的活力角度提出了医院组织寿命学说。他是通过对科研组织的寿命研究，发现组织寿命的长短与内部信息沟通情况有关，与获得成果的情况有关。他通过大量调查统计出了一条组织寿命曲线，即卡兹曲线。（如图1）


曲线表明：在一起工作的科研人员，在1.5年～5年这个期间里，信息沟通水平最高，获得成果也最多。而在不到1.5年的时间里，成员信息沟通水平不高，获得成果也不多。这是因为相处不长，组织成员之间还不熟悉；而相处超过5年，由于大家过于了解和熟悉，在思维上已经形成定势，会导致反应迟钝和认识趋同化，这时组织会呈现出老化和丧失活力。

卡兹曲线告诉我们，组织和人一样，有成长、成熟和衰退的过程。组织的最佳年龄区为1.5年～5年，超过5年就会出现组织老化，解决的办法是通过人才流动对组织进行改组。

库克曲线

美国学者库克(Kuck)从如何更好地发挥人的创造力的角度出发，提出了另外一条曲线(如图2)，论证了人才流动的必要性。库克曲线是根据对研究生参加工作后创造力发挥情况所作的统计而绘制出来的曲线。
图2中OA表示研究生在3年的学习期间创造力的增长情况；AB表示研究生毕业后参加工作的初期，第一次承担任务的挑战性、新鲜感、新环境的激励，使其创造力快速增长；BC为创造力发挥的峰值区，这一峰值水平大约可保持1年左右，是出成果的黄金时期；CD为初衰期，创造力开始下降，持续时间约为0.5年～1.5年；DE为衰减稳定期，创造力继续下降并稳定在一个固定值，如不改变环境和工作内容，创造力将在低水平上徘徊不前。为了激发研究人员的创造力，应及时变换工作部门和研究课题进行人才交流。如图2所示，一个研究人员到一个单位工作创造力较强的时期大约有4年(AD)。人的一生就是在不断开辟新工作领域的实践中，来激发和保持自己的创造力，即走完一个S型曲线，再走下一个S型曲线。

中松义郎的目标一致理论

日本学者中松义郎在《人际关系方程式》一书中指出，处于群体中的个人，只有在个体方向与群体方向一致的时候，个体的能力才会得到充分发挥，群体的整体功能水平也才会最大化。如果个体在缺乏外界条件或者心情抑郁的压制状态下，就很难在工作中充分展现才华，发挥潜能。个体的发展途径也不会得到群体的认可和激励，特别是在个人方向与群体方向不一致的时候，整体工作效率必然要蒙受损失，群体功能水平势必下降。个人潜能的发挥与个人和群体方向是否一致之间，存在着一种可以量化的函数关系，据此他提出了“目标一致理论”（如图3）。图中F表示一个人实际发挥出的能力，Fmax表示一个人潜在的最大能力，θ表示个人目标与组织目标之间的夹角。可用公式表示三者之间的关系：F＝Fmax·cosθ(0o≤θ≤90o)

当个人目标与组织目标完全一致时，θ＝0，cosθ＝1，F＝Fmax，个人潜能得到充分发挥。当两者不一致时，θ≥0o，cosθ＜1，F＜Fmax，个人的潜能受到抑制。解决这一问题有两个途径：一是个人目标主动向组织目标靠拢，或者组织向个人目标方向靠近。个人要从实际出发，自觉限制或改变自己的行为方向，引导自己的志向和兴趣向组织和群体方向转移，并努力趋于一致。而医院一方则积极对个人进行生活和心理方面的关心，进行业务方面的指导，促使个体向群体方向转化。不过，这样做往往是相当困难的，或者由于价值观上的差异难于弥合；或者由于人际关系上的矛盾难以克服；或者由于业务努力方向上难于一致等。

总之，由于个人目标与组织目标之间的差异难以在短期内解决，因此，这一途径可取性不高。二是进行人才流动，流到与个人目标一致的新单位去工作，个人的积极性得到充分发挥，形成良性循环。

医院人才资源开发和利用的过程

建立人才资源的发展和运行机制，满足医院发展对人才的需求

1.建立利益驱动机制。在市场经济条件下，医院和个人都是市场主体，都受法律保护。人才资源通过市场，在利益驱动下实现优化配置，具体能否通过利益驱动吸引人才和保留人才，是医院能否搞好人才配置的关键。

2.建立信息跟踪机制。医院人事部门要经常收集并处理不同地区、不同所有制单位的人才政策信息，并对本单位人才状况和吸引人才的能力定期或不定期地进行分析评估，为医院调整人才政策提供依据，以确保医院在人才资源发展和利用上取得市场优势，保持对人才的吸引力。

3.建立人才动员机制。为了满足医院发展对人才数量和质量的高要求，医院在人才资源发展问题上，要通过制定有关政策，建立协作网络，形成强有力的人才动员机制，即在医院发展需要的时候，能够有效地动员有关方面的各级各类人才为医院所用。

4.建立队伍更新机制。为了保证人才资源发展与医院发展的要求相适应，医院要依托市场，依靠政策，建立灵活调整人才结构和快速更新人才队伍的机制，使医院员工队伍成为一个开发度高、流动性强的人才体系，并在开放、流动的前提下始终保持人才的基本饱合。

采取多种形式，广开人才资源

1.招聘人才。通过市场招聘人才，是医院人才资源开发和利用的重要手段。医院要充分利用人才流动的有利条件，面向社会广纳贤才，打破“身份”、“所有制”和论资排辈的限制，使优秀人才脱颖而出。

2.借智引才。对于不可能到医院就职的高素质人才，医院可采取兼职、讲学、咨询、技术入股，以及联合进行课题攻关等方式，将他们掌握的知识、技能、科研成果以及最新的科技信息转移、嫁接到医院，为医院所用。

3.成果转化引才。由于渠道不畅等原因，许多科技成果不能及时转化为医疗服务力。因此，医院可以充分利用处