[医院经营模式17]医院虚拟经营理论与实践

虚拟儿科医院诞生 2000年，由上海市教委立项，上海医科大学利用现代网络技术仿拟儿科实体医院的功能建立的我国首家虚拟儿科医院正式诞生，虚拟医院设有儿科医院就医指南、儿童医疗保健库查询和儿童医疗保健咨询信箱三个系统。最受欢迎的是就医指南系统，家长们在网上就医指南系统上体验一下，就可对门急诊系统的地理位置、科室安排、就诊程序及就诊注意事项等一目了然，同时可尽情浏览儿科医院血液、心血管、泌尿等24个临床科室和放射、检验、病理等14个医技科室的概况、特色及知名专家介绍。就诊前到虚拟医院先“走一走”，待真正到儿科医院就诊时，便可“轻车熟路”。据不少亲临虚拟医院的患儿家长反映，虚拟医院的诞生，消除了患者对医院的陌生和神秘感，拉近了医患关系。 美国《未来学家》杂志预测，到2010年，全球将有20亿人实现计算机联网，而全球的信息技术联网将使家庭或个人拥有巨大能量，从而选出有效的信息加以利用。当然，这种信息也可用于经营管理等多个方面。 未来医院将建立起把分散到各地的成千上万个医疗机构联系到一起的协作网络，可以在世界范围内虚拟运作，而且能在多种水平上不断学习和“演变进化”。近年来，围绕这个问题，一种新型的经营观念——柔性管理正渗透到各类管理策略中。其中，“虚拟经营”以其独特的魅力而被越来越多的医院管理专家信奉为医疗竞争获胜的法宝。

在医疗市场中，医院不仅需要医疗、服务、营销，更需要技术开发。但是，对于突变的医疗服务竞争，医院无法以其全部资源获得各方面的竞争优势，惟有借用外界资源，来为经营目标服务，才能够形成竞争优势，因此，医院虚拟经营便应运而生。

医院虚拟经营

所谓“虚拟”是因为这种组织形态突破了医院的有形界限，借用外部资源进行整合运作。在虚拟状态下，运作有完整的功能产生，如医疗、服务、财务等功能，但在医院体内却没有执行这些功能的组织，即医院仅保留最关键的功能，无法兼顾其他功能来满足竞争的需求，所以将之虚拟化。

虚拟经营实质上是一种借势策略，基本含义就是借用外力，如购买、兼并、联合、委托、外包等，对外部资源进行整合，创造出超常的竞争优势。通过虚拟经营，医院可以获得诸如医疗、服务、营销等具体化功能，但却不一定拥有与上述功能相对应的实体组织，它是通过外部的资源、力量来实现上述功能的。因此，虚拟经营是一种超越常规的管理办法，它所追求的目标在于突破医院有形的界限，弱化具体的组织结构形式，达到全方位借用外力的目的。

医院虚拟经营的内容

由于医院间的实际情况有差异，因此“虚拟经营”的内容也就不同，其基本内涵有：

人员虚拟化

这是一种借脑集智的活动。美国著名经济学家托夫勒在《竞争论》中把知识列为第三次浪潮的核心资源，并将科技知识作为决定未来经济竞争成败的关键要求。但是，由于市场需求变化加快以及技术开发的复杂性显著增大，即便是大型医院，想要完全依靠自身力量来赢得竞争优势也非易事。因此，越来越多的医院开始借助外部资源以弥补自身不足，例如，许多医院常年聘请来自不同领域的技术、管理专家组成高级智囊团，参加医院的发展筹划并帮助解决医疗技术问题等。

功能虚拟化

这是一种局部虚拟化的运作模式。一般而言，医院内部总有一些部门的功能由于受到资源限制而显得薄弱，有时甚至会形成功能“真空”。在这种情况下，医院可以实施功能虚拟化策略，将自身的劣势功能进行虚拟，即借用外部力量来改善劣势部门的功能，使之能与医院其他优势部门相配合，避免由于某一部门的功能弱化而阻碍医院的正常发展。在这种模式中，可以对任何部门的功能进行虚拟，最有魅力的是虚拟医疗和虚拟营销。

医院虚拟化

功能虚拟化的扩展就是医院虚拟化，其间接表现形式就是所谓的“虚拟医院”。医院虚拟化也可以说成是医院间的一种暂时联盟方式，也就是说，具有不同经营优势的两个或两个以上医院，通过组建“虚拟医院”，可以充分发挥集体优势。在医院虚拟化策略中，医院往往追求一种超常目标，这一目标要高于医院运用自身资源可以达到的目标。

具体说来，“虚拟医院”的特点：

一是以技术联盟为核心，各加盟医院之间达成暂时的聪明协议；所以，“虚拟医院”是以技术合作为出发点，以技术开发贯穿于全过程，并以分享高新技术成果作为联盟结果。

二是组织结构松散，打破了传统医院的组织结构体系。“虚拟医院”没有固定的组织结构和层次，与实体医院之间有着显著区别，不具有法人资格，可以按照需要，由几个经济实体任意形成。

三是经营上的灵活性，由于“虚拟医院”的形成是以自愿为原则，各成员之间仅仅是就某一具体的技术开发进行联盟，它只关心与联盟项目有关的经营问题，对其成员的活动没有多大约束力，完全可以根据自己的经营方针和目标来进行经营活动。

四是经营风险和收益的共享，由于“虚拟医院”是由众多的经济实体组成的，在技术开发过程中的所有费用都是共同承担的，因此，技术开发过程的风险及技术应用风险也都是共同承担，高技术开发所带来的收益也是共同分享。

医院虚拟经营的关键

建立并不断增强核心竞争优势。任何一种形式的虚拟，都要建立在自身的竞争优势基础之上。实施虚拟化策略时，医院要立足自身，以本身的核心优势为依托，通过虚拟获取外界力量、资源的组合，以达到优势互补的目的。显然，如果医院本身并无特色，那么虚拟策略就是空谈。实施“虚拟”的潜在意义实际上就是要医院集中有限资源，进行一项或几项核心优势培养，以建立竞争优势。

准确定位虚拟方向，发现并识别合适的“虚拟”联盟对象。一般来说，医院内部劣势之所以成为可能考虑的虚拟方向，即医院应通过外力来改善或弥补—即“取长补短”；而外部环境中技术、管理规范较稳定的成熟医院则适宜选作“虚拟”的对象。

了解虚拟对象的真实需求，选择恰当的虚拟方式。虚拟策略的具体实现方式多种多样，在不同条件下，其方式也不同，只有当虚拟方式适合医院本身时，虚拟策略才能取得满意结果。选择正确的虚拟方式，其中最关键的是要掌握虚拟对象的真实需求，弄清虚拟对象所期望达到的目标。

重塑医院文化基础，消除医院内部的抵触感。虚拟策略是一种借用外力实现自身经济目标的高招，但是在引进外部资源时，不可避免地会输入外来文化，因此医院内部极易产生消极抵触感；因此，重构医院文化，努力减少文化摩擦并使之相互融合，是实施虚拟策略的保证。

医院虚拟经营策略

战略联盟策略

是指几家医院拥有不同的关键资源，为了彼此利益，进行策略联盟，交换资源，以创造竞争优势。目前，这种虚拟成为医院经营管理的潮流。

我国医疗卫生体制改革正以前所未有的深度、广度深化和发展，各级医疗机构纷纷组建“医疗集团”，实行所谓的“集团化运作”，以规模效应来提高竞争力。

上海瑞金医院以医院整体实力为纽带，以“大”联、并“小”为形式，兼并了上海市政医院，联合了上海市卢湾区中心医院。被兼并的医院纳入核心医院统一管理，建制撤消，产权转移，人员合归；被联合的医院由核心医院派员直接参与管理，并在学科建设、人才培养、医疗技术等方面给予指导和支持；被联合的医院行政隶属关系不变、产权关系不变、医院级别不变、收费标准不变、人事归属不变，集团内医疗资源共享。

辽宁沈阳市东方医疗集团以资产为纽带，以重组为形式，是一家以法人持股为基础，由不同所有制医疗机构组建的资产重组型医疗集团。集团下属7个二级法人单位，实行董事会领导下的院长负责制、干部聘任制、用人合同制、效益工资制和资产统一调配、有偿使用制，保证集团整体运营与二级法人单位独立经营的统一性和协调性。

医院集团化管理是医院组织体系的创新，突破了市级、区级、行业医院的界限，实现了医院间跨行业、跨级别的合并、合作，形成了规模优势。原来技术水平和设备档次不同的医疗机构以同样模式提供内容大同小异、费用相差无几的医疗服务的状况开始改变，医疗资源得以重组，优势得以互补。

面对激烈的竞争，医院只有互相结合才能拥有发展能力，不论是横向联盟，还是纵向联盟，所谋求的利益首先是降低成本，医院可以利用合作方所拥有的技术、资产或其他优势资源创造高附加值；也可以把合作方作为桥梁或纽带，开辟新市场；亦可以与合作方共同开发和推出新项目，引进新技术；第二是降低风险；第三是改善行业结构；第四是扩大利益；第五是开拓新事业；第六是增强医院竞争力；第七是降低成本和风险等。

特许连锁经营策略

是指医院通过契约的方式，将特许权转让给被特许方，让其经营自己的医院或使用自己的经营方式，并提供各种协助性服务，被特许方加入连锁系统后，要使用特许方统一的商标、商号、服务方式等，并要向特许方交纳一定的转让费及营业利润。

对于拥有特许权的医院来说，具有成熟的、有品德效应的项目，或是为人称道的服务，为了能在少追加投资的情况下扩大经营网络，占有更多市场，以便将医疗或服务的经营特许权转让给某地医院或个人，使其在当地进行经营，自己则从中提取一定的收益。

特许连锁经营在医疗行业也是方兴未艾，美国连锁医院公司是世界上最大的营利性