[MBA管理学18]领导与领导力

医院里的“企业家”

某妇产医院乔院长凭借骄人的业绩，成为中国企业家协会理事成员，他认为：医院院长与企业家一样，忠诚的品质、市场思维、一个都不能少。 惟有忠诚才能干好事业。具有医院院长和企业家双重身份的乔院长认为，忠诚是管理者的首要要素。一个院长要想将医院管好必须爱院如家，而做到这一点惟有靠忠诚的品质。 市场思维：提升核心竞争力，有品牌才有市场。在他刚刚担任院长不久，便提出了“品牌服务”的发展战略。他认为，妇产医院要想“做强”，必须不断提升核心竞争力，必须从四个方面入手：技术、服务、环境、价格。乔院长十分推崇以病人为中心的服务理念，他说“以病人为中心”应成为每位职工“DNA”，为此，他提出了“将服务当战略来抓”的口号，不断丰富服务内涵；与此同时，他还看重另一种观点——以竞争对手为中心。他说，以病人为中心是要研究患者们的需求及需求层次的变化，细化市场，以便调整自己经营方向及提高服务水平；而以竞争对手为中心的目的则是要研究行业的发展情况，找出差距，做到及时跟进与大胆创新。 几年来，乔院长在引进腹腔镜、宫腔镜、三维彩色B超机、中央胎儿监护系统等高新设备的同时，加大新技术推广与应用，率先在全市开展了试管婴儿及妇科微创手术，满足了患者对高精尖医疗技术的需求。医院还积极致力于特需服务项目的开发，如孕妇学校、家化产房、婴儿抚触、无痛分娩、月嫂培训、儿童智能早期训练等。

领导的存在，能给医院带来活力、明确的目标和强有力的推动与控制，所以，领导是医院的灵魂，领导的价值也是医院最为宝贵的财富。

领导的性质

许多专家分别用了不同的词汇，如促动、引导、指挥、指导、统率、影响及鼓舞等来给领导下定义。
领导一般可解释为影响力，或是对人们施加影响的艺术过程，从而使人们心甘情愿地为实现群体目标而努力。具体而言，在管理学中领导的定义是，一种人与人之间的交往过程，通过该过程来影响、激励和引导人们执行某项任务，以达到特定目标的一种行为。

领导，就是引导、指挥、指导与先行，管理就是要通过他人来把工作做好。领导应帮助群体最大限度地运用其能力来实现组织目标。拿破仑说过，“只有糟糕的将军，没有糟糕的士兵。”具有杰出思想的领导人，能激励别人去思考、去行动。有个性的领导人所产生的影响和感染力，较之无个性特征的管理系统，作用要大得多。

管理人员与领导

管理人员是对组织作出贡献并负有责任的人。领导和管理紧密相关，但并不完全相同。好的管理人员一定是个好领导，但是好领导不一定是有成效的管理人员。管理人员可以利用职权迫使员工去从事某项工作，这种人是一个管理人员，但并不是一个合格的领导。有人虽有领导头衔，但很少能影响他人的行为和工作；也有人并无正式职权或领导之名，但却能以个人身份和感染力去影响他人的行为。

领导与权力

不管什么领导，都涉及对权力的运用。权力是引导或影响他人行为或信仰的能力。按照弗伦奇(French)和雷文(Raven)的研究，作为社会权力的基础，权力的来源可分为以下五类：

法定权力   是由组织的等级制度所规定的正式权力，这种权力是被组织、法律、传统习惯甚至常识所认可的。它通常因职位产生，这种职位是人们所接受的合法地位，所以，从一定意义上讲，法定权力即职权。这种权力来自职位，也来自权利、义务、责任等文化制度。

奖励权力   这是给予和取消报酬的权力。管理人员对下属人员工资、奖金、提升的决定，以及理想工作的安排都属奖励权力。管理人员控制报酬的手段越多，这些奖酬对下属越是重要，那么他拥有的奖励权力就越大。

强制权力   强制权即惩罚权，指的是通过精神、感情或物质上的威胁，强制服从的一种权力。强制权力和奖励权力都和法定权力密切相关，但由于强制权力是惩罚性的，在使用时应谨慎。

表率权力   主要来自个人魅力。这种权力较抽象，人们崇拜拥有这—权力的人。追随者们对这种领导的某些方面，如个性、背景和态度上有一种认同感，他们甚至在衣着、工作方式、生活爱好上模仿他，信奉同样的哲学。拥有表率权的人能激起员工的忠诚和热忱。

专家权力   知识即权力，这种权力源于信息和专业持长。人们往往听从在某一领域中拥有丰富知识人士的忠告。专家之所以受人尊敬，是因为他们拥有专门知识，这些人对于需要这方面信息的人握有专家权力。

领导力

领导力是领导发挥关键作用的根本要素。

领导力就领导者个人而言，是指领导者的领导能力。领导能力包括的内容很多，但是起决定作用的有：科学决策和统帅全局的能力，这是领导者各项才能的综合表现，要胸怀全局，运筹帏幄；组织指挥能力，调动各个部门的积极性和创造性，达到预定的工作目标；协调人际关系的能力。

领导力就领导团队而言，则是指领导团队整体的控制力和影响力。领导团队领导力的大小取决于以下因素：领导团队全员素质高低及其综合能力的强弱；领导者子系统在管理被领导者子系统时，取决于领导者的权力影响力和非权力影响力；领导者子系统对工作目标的控制与管理，决定于领导团队对工作目标的管理能力和水平；被领导者子系统是工作目标完成的主要对象，完成的效果取决于其全员素质和劳动态度。

领导力的核心内涵是指领导者或领导团队获得追随者的能力。它是统率全局的能力、凝聚众人合力的能力、甄别、任用人才的能力。众多的领导者，目前仅仅把自己扮演成管理者，忘记了是组织发展的领袖，群体行动的导师。因此，作为一名领导者，应该努力地提高领导素质，打造领导力，这是时代发展的需要。

领导力的实质

一个领导者就是让人们追随他到达一个目的地。如果没有追随者，那就不是领导者。要想让员工愿意追随领导者，就必须保证他们的需求获得满足。实际上，领导力是一种合力，即是领导者与追随者相互作用而迸发出的一种思想与行为的能力。

领导者对于为承诺而工作的追随者，就没有必要通过监督他们，来确保他们能对工作付出最大努力；对于为命令而工作的人就需要监督。因此，领导者必须让团队成员对工作做出承诺，或者说从他的下属那里获得承诺，否则很难达到完成工作所需要的工作绩效。

领导力的来源和运用

领导者的影响力主要来自两个方面：一是来自于职位权力，人们往往出于压力和习惯不得不服从这种职位权力；二是来自于个人权力，这种权力是由领导个人自身的某些特殊条件才具有的。这种权力不随着职位的消失而消失，对人们的影响是发自内心的、长远的。

权力型领导力的核心是权力，是一种强制性影响力。在它的作用下，被影响者的心理和行为主要表现为被动、服从；因此，这种影响力的激励作用是有限的。

非权力型领导力的核心是领导人的品质、作用、知识、能力、业绩以及行为榜样等一系列非权力因素对被领导者所造成的影响力，属于自然影响力，一般都能引起公开和私下的顺从、内心的信服。实际上，这种影响力常常发挥出权力型领导力所不能发挥的约束作用。

所有管理者的信条是：在任何时候都需要成为领导者；但是，没有必要在任何时候都运用领导力。有一些工作是日常事务或带有操作性质的，它们似乎不需要领导力，只需要一些管理技巧。比如，一种例行的、重复性的工作，只需要每个人以适合的速度在流程线上工作，而流程线并不会停下来，做这种工作的人并不需要太多动力。这符合弗雷德里·克赫茨伯格所谓的“维护系数”：只要工作条件可接受，工作本身并不需要提供太多激励；然而，如果工作条件不可接受，工作就会失去动力，人们不是偷懒就是辞职。

彼得·德鲁克讲，管理者是让员工的工作超出最低绩效。其论据是最低工作绩效只能保证组织生存；然而，它并不是最优秀的，因此不可能具有很强的市场能力。

领导力成长模型

提高领导力的一个处方是领导力规则。领导力规则就是处于各种层面领导职位的人普遍实践的成功技能、技巧和原则。领导力规则是领导者应当遵循的战略模型，它是从企业、商业、教育、公共事业、政府、社会与政治团体等领域中对无数成功领导者的访谈结果中综合得出的。

领导力要求取这6个要素中每一个的最大值。这个公式能够指引成功很重要的一点是，尽可能地保持积极态度，以使每一个要素的值充分最大化。应用领导力规则能否取得成功，取决于对公式中6个要素的每一个的掌握程度。

1.充满理想的使命感。看见一个宏伟的愿景，并明确地表现出达到这个愿景的行动和计划能力。
2.果断而正确地决策。有效地放权并做出合理而及时的决定的能力。
3.共享的报酬。对所有参与人员报酬的平衡能力。
4.高效沟通。传达自己的意思（通过写、说和非语言动作等）让别人知道的能力。
5.影响他人的能力。说服别人达到所希望的行为的能力。
6.积极的态度。动员并激励他人采取行动的能力。

领导力成长的核心影响力，实际上是个人的积极态度。必须注意，领导力成长的六个要素是牢固地植根于一个基础上—被赋予力量的追随者，追随者是因为出色的领导力而产生的。领导特权都来自于追随者，既不是上级，也不是组织。

除了领导者有影响他人的能力之外，其余任何一个单独的要素，都不能对成功的领导力做出显著贡献。领导者积极的态度是领导力的核心，是另外5个要素的驱动力。

领导力成长模型是一幅真实的路标图，能帮助各个层面的领导者将更多的领导力要素纳入自己的风格