[空中教室]领导用人的方法与艺术

医院的生存与发展既取决于医院领导者的正确决策，也取决于领导者的用人方法以及调动员工积极性的能力。

了解他人：需要和动机

人的需要

美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛在《人类动机理论》中，把人的需要归纳为五大基本需要，并按照其重要性和发生的先后次序排列成一个五级阶梯：生理需要，是人的行为的最初始动力；安全需要，人们希望生活稳定，免于灾难，未来生活有保障以及劳动安全、生活安宁等；爱的需要，即社交的需要，属于个人对情感和归属的需要，保持现实社会中很好的人际关系；尊重需要，即人的自尊、尊重别人和被别人尊重的心理状态，因为人人都有自尊心，都需要人们认可、尊重和重视；自我实现的需要，就是使人的潜在需要现实化。自我实现是人的整个需要中最高级层次的需要，是永远不会被满足，是发展和创新着的需要，是社会发展、人类进步的最活跃能源。

需要与动机

行为科学家认为：动机是指推动人们进行各种活动的愿望和理想，它驱动和诱发人们从事某种行为，规定行为的方向。动机是行为的直接原因，它是由需要产生的。许多动机在一定时期只有一个最强烈的动机能引起人们的行为，当这一最强烈动机的目标实现之后，这个动机的强度就减弱或消失。其他动机就强烈起来，继续驱使着人们的行为。

动机一般有三种机能：始发机能，驱使人们产生某种行为；选择机能，使行动朝着特定的方向、预期的目标进行；强化机能，行为结果对动机有巨大影响，动机会因良好的结果而加强，从而使该行为重复出现，也会因坏结果而削弱或消失，从而使该行为不再出现。

需要与目标

在医院管理中，目标可能是外界的现实对象，如工作量、质量指标；也可能是理想的或精神的对象，如达到一定的思想水平。目标又有个人和团体之分，团体目标规定着个人目标，也使团体内个人的行动趋向一致。

行为科学强调通过目标的设置来激发动机，指导行为，需要注意：1.目标必须与需要和动机挂钩，既是鼓舞人心的奋斗方向，又是满足人们需要的目的物，所以心理学上通常把目标称为“诱因”；2.无论设置个人目标或团体目标，要让员工本人参与，参与程度越深，义务感也越强。若上级替他设立目标，就会认为不是自己的目标，从而减低诱发力量；3.当因为阻碍不能实现目标时，往往会产生两种不同的动向，一种是客观地分析原因，调整力量，部署或改定更适宜的目标；另一种是导致非理智的破坏行为。

动员支持：激励的方式与手段

古希腊、古罗马领导者的动员主要依靠个人的人格力量和理性说服，激情的鼓动成为他们的主要手段，那时的政治家几乎都是充满激情的演说家。随着社会发展，组织领导与管理活动中都提出了新的动员手段，并提出了一系列激励方法。

激励，一般是指一个有机体在追求某些既定目标时的愿意程度，含有激发动机、鼓动行为和形成动力的意义。行为科学家认为，激励是通过某种方式引发行为，并促使行为以积极状态表现出来的一种手段。人的行为深处是一种内在的心理状态，只能通过人的具体行为显现出来，要促成行为显现，就必须通过外部条件去刺激心理状态，这种心理状态主要是一种需要状态。

哈佛大学维廉·詹姆士通过对员工激励的研究发现，在按时计酬的制度下，一个人要是没有受到激励，仅能发挥能力的20％～30％；如果受到正确的激励，就能发挥其能力的80％～90％，甚至还高。由此得出了一个公式：工作绩效＝能力＋激励。在能力不变的条件下，工作绩效的大小，取决于激励程度的高低。

由此可见，激励的真实意义就是要开发人的行为资源，强化人的能动行为，推动行为朝着组织目标的方向接近。虽然激励操作的具体形式多种多样，但是就其内容来说，都可归纳到精神激励和物质激励两大系统中。精神激励是采用精神鼓励的手段调动人的积极性。物质激励是采用物质的手段调动人的积极性。二者有机结合，就构成了激励的完整内容，两者缺一不可。

归纳起来，激励方法大致分为七种类型：

目标激励

在目标制定、分解时，目标的难度以中等为宜，被称为“零点五”目标。目标难度太大，容易失去信心；目标难度过小，又激发不出应有的干劲。只有“跳一跳”，可以够得着的目标，积极性才是最高的，因为这样的目标满足个人需要的价值最大。

评判激励

运用评判激励要注意求实、及时、中肯，要根据正确的标准和价值观念，以及人的需要的不同层次和不同阶段，给予不同的评判。要引导人们分清正确与谬误、光荣与耻辱，从而影响人的行为，追求光明、进步与高尚。

榜样激励

领导者在实施榜样激励时，一是实事求是地宣传榜样的先进事迹，激发下属学赶榜样的动机；二是要引导下属一分为二地看待榜样，防止机械地、形式主义地模仿；三是要分析榜样形成的条件和成长过程，为下属指明赶超榜样的途径；四是要关心榜样的成长，使之不断进步；五是要保护榜样，对那些中伤打击榜样的错误言行要进行批评教育。

荣誊激励

荣誉，表明一个人的社会存在价值，它在人的精神生活中占有重要地位。拿破仑就非常重视激发军人的荣誉感，他主张对军队“不用皮鞭而用荣誉来进行管理”。

逆反激励

这种方法并不是直接从正面鼓动人们去实现某项目标，而是向他们提示或暗示与此目标相反的另一结果，而这种结果则是他们无法接受的，从而使他们义无反顾地向着既定目标前进。

许诺激励

领导许诺必须正确运用，才能达到激励下属的目的。有几个原则必须坚持：一是准确性原则（许诺的内容要准确，不能乱许诺；许诺的范围要准确，不能无边无沿）；二是适度性原则（主观的许诺要符合客观事物本身的度，即掌握分寸，恰到好处）；三是公平性原则（领导者许诺时，一定要有一个公平的尺度，不能乱开口子乱许诺，或赏不当、罚不公，这样才能把每个人的积极性、创造性调动起来）；四是针对性原则（“盲人不会因为你送给他镜子而感谢你”，领导者应深入细致地掌握好下属的不同需要，有针对性地许诺）。

物质激励

每个人都有自己的物质需求和经济利益，要寓物质激励于精神激励之中，善于把员工个人的眼前利益和医院的长远利益融为一体，才能更好地发挥物质激励的作用，达到激励员工积极性的目的。

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敢用有缺点的人

美国管理大师德鲁克有段精彩评论：谁想在一个组织中任用没有缺点的人，这个组织就是一个平平庸庸的组织。强人也有很多缺点，有高峰必有深谷，谁也不能项项都强，即便是最伟大的天才也是偏才。
重用有主见的人

人才的可贵就在于有主见，有创见。德鲁克认为，这对决策者十分重要，“好的决策，应以相互冲突的意见为基础”，而“不是从‘众口一词’中得来”。

敢用比自己强的人

美国钢铁大王卡内基的墓碑上刻着：“一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人安息在这里”。卡内基之所以成为钢铁大王，并非由于他本人有什么了不起的能力，而是