[封面报道]行政“慢性病”

公立医院行政效率低下，是行业中人既熟视无睹又束手无策的“顽疾”。慢，一直是垄断组织的一种特权，在这样的特权指引下，公立医院大多仍旧走在行政效率低下的老路上

取消17个原机关处室部门，取而代之的是精简后的30余名行政管理人员，合肥市第一人民医院的这一举措在公立医院的族群中多少带有着几分“另类”的色彩。

在全国，像合肥市第一人民医院这样的医院其实并不多，许多医院虽然意识到了行政效率低下已经成为医院发展的重要制约瓶颈，却仍然抱着得过且过的态度。

低下的行政效率

一位院长曾这样说，如何判断医院的行政效率是不是令人满意呢？第一个标准：直接为病人服务的医疗、护理、医技这三类科室满意了吗？临床一线科室的同志有事找不到人只能干着急，能满意吗？第二个标准：领导满意了吗？这个问题涉及到医院工作的一个准则：一切围着临床转，临床围着病人转。临床不满意，必然影响到病人，病人不满意，领导怎么能满意？

“科室申报购买一个空调，要经过5个院长的审批，而等审批下来，已经到冬天了。”北京大学医学部潘习龙教授用一个医院常发生的情形，说明了医院行政效率低下的严重状况。

长期以来，我国的医疗体制一直沿袭前苏联的医疗模式。尤其是医院行政管理体制，更是计划经济时代的产物，已远不能适应医疗体制不断变革的要求。

“不明确的医院定位，缺乏基本的战略目标，造成医院不知道自己该做什么；随机、随意的决策程序，不完善的决策机制，造成医院资源配置上的资源浪费；分层管理中职责不清，行政机构臃肿，条块过多及分工过细，造成部门之间沟通协调不畅，相互推诿。”北京大学教授刘继同说道：“在这样的情形下，行政效率低下成为了医院不得不面对的一个顽症。”

“缺乏效率意识和服务意识，这是医院一个最常见的弊端，”北京大学教授刘继同指出，“医院组织的效率应该是结果取向，从病人的角度来进行评价才有意义，从一些医院内外的矛盾、纠纷看，许多问题的根源都在于医院的行政管理效率低下引起的连锁反应，建立严谨、高效的行政管理模式是提高医院核心竞争力的关键。”

一家医院在行政管理改进的过程中发现了“传送病例的时间太久，以致于影响到医生看诊的效率”的问题，刚开始找到的对策是“寻求专家的协助，订出传送病例的标准工时，并严格执行”，而结果却是“效率提升了，但递送的错误率却增加了”；检讨后，又针对“错误率提高”的问题，再订出对策加以改善；问题就一直在速度与错误率之间打转，并没有彻底解决。

这一问题的背后有什么故事？医院经过反思才发觉，真正的问题不是效率与品质，而是员工的工作心态，不求改进的工作态度才是问题的核心。

重叠的组织架构

不合理的机构设置，已经成为了医院行政效率低下的一大病因。“管理重叠，造成的相互推诿，职责不清，其危害更大于管理的缺失。”北京朝阳医院医院管理室主任刘燕翌指出。

当前的医院，麻雀虽小，五脏俱全，医院的行政机构从功能上与庞大的政府机构并无差异，由自己的各职能科室组成的“小机关”履行着行政管理的职责。

“医院行政体制沿袭国家行政体制，院长——副院长——行政职能科室——业务科室、功能科室——医务人员、一般工作人员，这样的行政管理模式造成管理链长，使得信息不通畅或失真。” 刘燕翌说道，“所以现实情况常常是院长或业务副院长跨过行政职能科室，如医务科、护理部直接参与科室管理，这就使医院职工对行政职能科室的权威性产生质疑，常常超越行政职能科室而向上级汇报或反应情况，棘手的事情常常在院长或副院长与行政职能科室如医务科、护理部或科主任之间推来推去。”

“这种情况屡见不鲜，其实质是多数行政职能科室并无有效的行政决定权，其扮演的角色充其量只是一个‘二传手’。” 刘燕翌说道。

目前大多数医院的科室是按照人事部门的编制安排，造成了医院行政职能科室设立过多。医院办公室、医务科、科教科、护理部、人事科、财务科、总务科、信息科、计划生育办公室、预防保健科、保卫科、设备科、党办、团委、工会、基建办、后勤组、医院报刊社等，不一而足。这些行政部门和人员看似责任分明，缺一不可，但由于行政决定权的缺失或受限，使这些行政部门和人员变成了摆设。

“大官不在，顶过礼拜”，导致这种现象出现的真正原因在于科室负责人无真正的权力可以管理自己的科员。科室负责人“话语权”丧失，自然造成科员爱干什么就干什么，科主任管不了的局面。要想从技术的角度来解决医院组织机构的问题，必须应有授权的意识。只有良好的授权才能避免行政效率的丧失，避免出现“元帅管士兵”的问题出现。

“医院要提高效率，必须进行组织结构的梳理”，刘继同说道：“首先要确定医院的核心理念，制定出医院组织内部人员认同的整体发展战略，然后考察原有的组织结构是否适应战略需要，对组织结构进行重新设计。在这一过程中，对员工价值观的统一教育是不可或缺的。”

制度规范与制度文化的缺失

“无论在哪种环境里，个人行为的规范性，仅仅依靠道德的自觉是不行的，对绝大多数人来讲，必须依靠一定的手段加以框定，即所谓‘没有规矩，不成方圆’。”刘继同说道，“一个具有高度行政效率的医院管理中枢，必须具备体制上、技术上的周密，不能把思想道德当做惟一的依靠。”

在目前的许多医院中，许多行政管理工作还属于经验管理的范畴，缺乏规范的工作制度与工作职责。而凡是行政效率高的医院，必定有完善的规章制度，一切行政管理都具有基本的规范和程序，各职能部门明确职权和责任，各司其职，各尽其责。

“医院行政效率低下，在某一方面是由医院的特点决定的，”北京大学刘继同教授说，“因为涉及到不同的专业化人员之间的合作，现代医院的发展导致科室越分越细，但各种专业的人员在价值观上却又缺乏合作的观念。”

因此，建立一整套比较完善的行政管理规章制度对提高医院的行政效率至关重要。制度的制定必须本着规范化、标准化、科学化的要求，并把握住不同职能科室管理运营的特点。内容应包括行政组织架构、岗位设置与岗位职责、工作制度、行政程序、奖惩规定、文书管理、总值班制度、院长行政查房制度、院长办公会议制度、请示汇报制度等，作为行政管理工作的基本依据。使日常工作中容易出现模糊地带的地方明晰起来，让每个人、每个时段都有事做，每个需要的地方、每个具体的问题都能找到相应的责任人。

行政管理制度化建设的另一个重要方面，是对有关人员进行制度教育，形成医院统一的制度文化，以降低管理成本。

“构成医疗护理质量、决定医疗护理质量的，不是规章制度，而是执行制度的人，是人对执行制度的自觉性。”刘继同教授说道，“一味用制度去规范医疗、护理人员的言行，容易形成医生、护士不去思考为什么要执行这样的制度。”

在管理中“重事不重人”，这是医院长期存在的现象。只关注医生、护士把工作做出什么效果，做到什么程度，而对医生、护士在工作过程中的心态与思维漠不关心。其实，医生、护士直接为病人提供服务，同时也需要管理者为医生、护士服务。只有让问题发生者从内心深处对自己的不良行为或态度有所认识，在维护当事人自尊的同时，使之受到教育并产生深刻的灵魂触动，才能更好地达到管理目的。

“要提高行政效率，降低行政成本，必须实现由‘制度规范’向‘制度文化’的提升，只有在医院形成了统一的制度文化，才能在执行制度规范时有效的降低行政管理成本。”刘继同教授认为，传统的医疗、护理质量标准就是符合要求，按照制度办事，这种传统的用制度规范管理的方法并没有完全过时，在现在以至将来相当长的一段时间内都会应用于管理工作中。但是，在现行制度中，有些制度是为方便管理者而制订的，对病人缺少直接的关照，有些制度，不是医院为病人服务，而是让病人服从医院的要求，制度中缺少“人本因素”。

奖惩激励机制的细化

“制度执行是行政管理的关键环节。”刘燕翌认为，医院必须按照“明确主体、责任到人、加强沟通、相互协调、限时落实、及时反馈、逐级汇报”的原则来要求行政办事人员，才能真正提高医院的行政工作效率。

“在提升医院行政效率过程中制定的新规范，能不能达到提高行政效能的目的，关键在于落实。”刘燕翌说，“如何保证新机制的运转、引导新指标的落实？这就需要建立一个良好的奖惩激励机制。”

完善的奖惩激励机制是行政管理工作的重要保障。有些行政人员工作能力很强，可是没有做到高效率，原因就在于奖惩机制的不匹配。目前医院中的行政管理人员，工资收入和资金收入一般都低于同类同级的临床工作人员，职称评定中，当名额有限时也是优先考虑临床医务人员，有的行政人员职称问题长期得不到解决。在这样的医院环境中，医院行政管理的工作自然难以做到高效率、快节奏。

所以，行政效率的提升必须与医院的绩效管理结合起来，与医院定岗定责的用人制度和优劳优酬的分配改革相结合，确立奖惩的标准和力度，及时反馈结果，提出整改措施，实现对管理过程的有效控制，才能有效提高医院行政效率。

“你去公立医院看看所谓的导医，她们都是坐着的，来了患者，也不会去理睬，而在民营医院的导医都是站着的，并且眼睛随时都在关注着周围的情况，只有求诊的患者出现在她的视野里，就会马上过去问，是否需要帮助，而帮助完一个患者后，又马上开始搜寻其他需要帮助的求诊患者。” 周生来说道：“都是导医这样一个岗位，为什么在公立医院和民营医院却有着这样大的差异，这一方面是缺乏明确的职责，另一方面是缺乏有力的奖惩激励机制。

公立体制的痼疾

“一个组织的效率，在很大程度上取决于组织的领导者。”北京安贞医院副院长周生来认为，一