[医院管理模式22]医院集团化管理

医院集团的崛起

2000年，国务院办公厅转发的体改办等八部门《关于城镇医药卫生体制改革的指导意见》中规定，建立新的医疗机构分类管理制度，将医疗机构分为非营利性和营利性两类管理；鼓励各类医疗机构合作、合并，共建医疗服务集团。医院联合成为医疗改革中的突出现象，各种类型的医疗集团相继崛起。

在北京，朝阳医院集团于2000年6月3日成立，开启了国有医院集团化发展的先河；之后，北京天坛医院、北大第一医院、北大人民医院、北京宣武医院等建立了医院联盟；北京同仁医院、安贞医院、积水潭医院也组建了“首都联合医疗集团”。

在上海，瑞金医院集团是一家具有完整框架和组织结构的医院集团；华山医院神经外科走上了医院集团化道路，被命名为“上海市华山神经外科（集团）医院”；上海市还首家成立了中医医院集团——龙华中医医院集团，其核心医院为上海中医药大学附属龙华医院；曙光医院集团的核心医院为上海中医药大学附属曙光医院。南洋医院集团是上海首家具有一定规模的民营医院集团，拥有2所本市医院、1所老年护理院、2所外地连锁医院和医院研究发展中心等医疗机构。

在南京，由南京市卫生局牵头，鼓楼医院、儿童医院、口腔医院联合成立了“南京市鼓楼医院集团”。南京市雨花台中医院与毗邻的西善桥卫生院、铁心桥卫生院、华新瑞公司职工医院、玻纤院卫生所组建雨花台中医医院社区卫生服务集团，使南京有了社区卫生服务的“航空母舰”。

在山东，青岛市立医疗集团拥有8家医疗机构，青岛市海慈医疗集团由青岛市第二人民医院、青岛市中医院、青岛市黄海疗养院、青岛思达国际心脏医院、青岛市内分泌糖尿病医院组成。济南市以市中心医院为龙头，联合周边６家医疗、科研单位，成立了山东省第一家由综合医院组成的医疗集团——济南市中心医院集团。

在医疗市场竞争日趋激烈的形势下，医院为求自身生存和发展，集团化和规模化发展是一种非常普遍的做法。据统计，我国目前已经拥有医院集团100多家。

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文／叶煜荣  陈绍福

医院集团化发展对提高医院运作效率，解决社会关心问题和医疗保险、医院、药品改革“三医联动”总体目标的实现将产生积极作用。但是，在我国，医院集团化发展才刚刚起步，存在一些潜在的问题，比如，资产重组和管理体制创新；加剧医疗市场的垄断状况；更关注医院的经营和利润，注重经济收益；增多管理层次，加大管理难度，操作灵活性和管理效率可能不高；单纯增大规模，可持续性不强等等。

医院集团的含义

医院集团或者叫医疗服务集团、医院集团体系，其基本概念还没有达成一致，根据各自的理解，常见的有：

医院集团是指以资产或者经营管理为纽带，有一个统一的领导机构，由一个核心医院（原则上为三级医院）为主体，若干个具有法人资格的医院组成的稳定的医疗联合体；

医院集团是以一个实力雄厚的大型医院为核心，以产权为主要连接纽带，把多个医院连接在一起，具有多层次结构，以母子公司为主体的多法人经营联合体；

医院集团是通过控股、董事会派遣、长期契约、技术支援、集中管理等手段，在参与的医院间建立起长期的共同利益关系的一种医院集中形态。

对上述定义进行比较和归纳可以发现，都把医院集团视为一种医院群体的社会医疗服务组织形式，是针对市场进行内部组织制度的创造。我们可以定义为：医院集团是若干具有相对独立性的医院，为了适应市场经营管理环境和医院内部组织的变化，按照特定要求，借助某些机制，相互结合而组成的医院有机联合体。

医院集团的特征

多法人

医院集团是由多个法人组成的医院联合体。从法律上看，医院集团不是法人，不具有独立承担民事责任的主体资格，也没有相应的法人财产权。各成员医院是独立法人，有其独立的资产并且承担民事责任。

多种联系纽带

各成员医院之间主要是由控股、参股所产生的资产纽带相联系，此外还可以具有经营、技术、人事、契约等多方面的联系，但产权关系是医院集团中各成员医院之间最基本的纽带。

多层次组织
不论是纵向持股形成的医院集团，还是横向持股所形成的医院集团，从持股关系与比例来分，可划分出核心层、紧密层、半紧密层和松散层等层次。

多样化经营
医院集团一般都不是从事单一产品的生产与经营，为了充分利用资源、分散经营风险，有的医院集团往往横跨几个经营领域或行业。

多功能
医院集团不仅具有生产经营功能，往往还具有较强的科研开发功能、贸易流通功能。更广泛地说，医院集团不仅具有经济与组织的功能，还具有社会功能、文化功能和政治功能等。

多国化
发达的市场经济国家的医院集团通常都是跨国集团，其经营地域不仅仅局限于国内。

医院集团化的作用

对医院融资、筹资、投资的作用
在公立医院和国有企业医院进行改革和改制过程中，投资的重点不是新建医院，而是通过对现有医院进行体制创新、再造，实现资本的进入与扩张。

对医院经营管理的作用
医院能否成功地经营管理，创造经营业绩，获取利润，是投资者有无投资信心的重要依据。医院集团的经营业绩和经营成果，是对其经营能力最实际的考查。因此，医院集团在资本扩张的同时，还要重视医院经营管理方面的建设，包括管理基础建设、医院品牌建设、医院文化建设、职业伦理道德建设和医院管理团队建设等。

对医院行业自律和自我保护的作用
医院集团是医疗行业发展的骨干和中坚力量，首先要搞好行业自律，要遵纪守法，讲求诚信；同时，也要保护好自己的合法权益。

对医院中外合资、合作的桥梁作用
根据国家政策规定，不允许外国在中国独资兴办医疗机构，只允许占有规定的股份。这一规定就迫使外国私人资本进入中国医疗行业，必须寻找一个合作伙伴。

医院集团化的运作机制

医院集团运作中的治理与管理
医院集团治理与管理的区别起源于法人治理理论中的法律模型。这一模型认为，投资者（股东）由于向医院提供资本，因而成为所有者，拥有法定的权力，其中最基本的权利就是选举董事会作为其代理人来进行医院的重大决策，再由董事会来选择和监督医院院长，进行日常的医院经营。这样，医院治理与医院管理的区别就能从董事会与院长之间权责关系的界定上得到反映，即董事会从事治理，院长从事管理。

联结医院集团治理与管理的组织体制
一般情况下，医院集团大都实行“母公司(集团本部)一子公司（事业部）一医院”的三级组织结构形式，包括“母公司一子公司一医院”和“集团本部一事业部一医院”两种变化形式。由于医院集团内部存在着很强的产权和契约纽带，使得母公司有可能采用某种组织体制将成员医院联结为一体，将治理与管理统一起来，并借助这种组织体制和各种联接纽带，实现医院集团的高效运作。

医院集团的组织体制尽管在不同的医院会有所差异，但一般都包括了上面所分析的总部(母公司)、事业部(子公司)和医院三个层次，其中在总部或母公司一层，又包括治理层和执行层两；在事业部或子公司一层，治理层基本上与管理层合一，成为整个集团公司的执行层，比如，泰国的帕亚泰医院集团就是采用“母公司一子公司一医院”方式，医院集团是控股公司，各医院为被控股子公司，医院集团在一院的股份为100％、二院的股份为80％、三院为90％、斯理维察医院为12％。

医院集团化的运作方式
主要有：医院集团直接经营管理成员医院；由医院管理公司与医院的产权人签订经营管理合同，接受业主委托经营管理医院；医院集团通过签订租约，长期租赁业主的医院，然后由医院集团作为法人直接经营；独立经营的医院自愿地联合起来，采用合作联营管理；医院集团向外让度特许经营权，允许受让者医院使用该医院集团的名称、标志、管理模式，加入该医院集团的营销网络，成为该医院集团成员，采用医院集团特许经营。

集团内部成员医院间的联接纽带

资本纽带
是指母公司或某成员医院凭借其对集团内其他成员医院的资金参与而建立起来的控股与被控股或者参股和被参股的关系，通过持有或相互持有股权的方式在医院集团内部形成一种多层次结构。以股份制构造的医院集团一般由一个或若干个有实力的大医院形成医院集团的核心层；紧密层由被核心医院控股的全资及控股子公司构成，或者由若干个相互持股的骨干医院组成；半紧密层由被核心医院参股的医院组成；同一层医院或不同层医院之间也可形成相互持股的关系；松散层则与集团内的其他成员医院不存在产权关系而是由其他纽带相联结。

人事纽带
人事纽带是建立在产权关系的基础之上的，在不同层次的医院之间，对人事的控制力度与持有的股权相匹配，母公司可以对全资子公司的人事进行全面控制，对控股子公司和参股子公司则只能按持股额，通过股东会和董事会间接地对子公司的人事进行控制。在同一层有相互参股的医院之间，可以互派董事，这种方式不仅可以使优秀的管理人才在医院集团内流通和互相传授先进的管理经验和新技术，同时也能促使成员医院之间相互了解、相互监督和互通情报，使集团成员医院间具有一种亲合力。

技术纽带
医院集团的母公司以主导产品所涉及的技术为纽带，与相关医院、科研院所和供应企业建立协作关系，以发挥集团的协同效应。利用技术纽带，集团母公司可以在集团内部各成员医院间进行专业化分工和协作，各成员医院可以扬长避短。母公司也可利用在技术力量方面的优势，向技术落后的成员医院转让技术、传授经验、提供设备及进行人员技术培训。

信息纽带
为满足成员医院在生产经营决策时对信息的需求，母公司或集团总部凭借自身的实力在医院集团内部建立信息中心及完善的信息网络，广泛收集内外部相关信息，为成员医院提供决策信息支持。