美敦力医疗在中国市场的生存之道

1989年,美敦力公司通过代理商悄悄将产品打入中国市场。然而,尽管拥有一流的设备和技术, 并占据医疗器材的高端市场, 但在这一拓展了近20 年的市场上, 美敦力的规模尚未达到理想水平。无疑,美敦力必须审视它的中国市场策略,比如在中国市场投入更多的资源,建立独立的研发机构,降低价格,满足本土的消费需求,更好地服务顾客。

美敦力的中国生存

2007年初春,上海浦东张江高科(行情论坛)园,在园区标志性建筑张江大厦的一间能俯瞰园区的办公室内,刚刚被提升为美敦力大中华区总裁的李炳容放下手中的区域发展战略报告,向窗外的新绿望去,看着远处刚发芽的杨柳,李炳容陷入了沉思。

应该说,在加入美敦力不足一年的时间里,李炳容和他的前任、美敦力国际事务高级副总裁Barry Wilson已经给大中华区的业务带来了很多改观:业务部门调整顺利进行;组织架构也基本完善;对中国市场的长远规划也已开始实施。但中国区的业务距离公司总部的期待仍有不小差距。美敦力的国际业务占其全球业务的30%左右,而中国的业务仅占其全球业务的1%。对未来市场增长持乐观态度的美敦力计划将在中国获取占全球5%的业务量。这对于年增长率为40%的美敦力来说,并非不切实际。

中国医疗器械市场

中国是世界上潜力最大的医疗器械市场,发展的空间很大。2005年中国医疗器械市场已成为继美国和日本之后世界第三大市场,医疗器械年销售额达到325亿元,并且年增长率高达40%以上,高端医疗设备销售更是达到20%以上的增长速度。同时,目前中国医疗机构的整体医疗装备水平还很低,全国17.5万家医疗卫生机构拥有的医疗仪器和设备有15%左右是20世纪70年代前后的产品,有60%是上世纪80年代中期以前的产品,它们更新换代的过程又是一个需求释放的过程,将会保证未来10年甚至更长一段时间中国医疗器械市场的快速增长。

在华医疗器械商家

目前, 本土医疗器械制造企业主要占据中低端市场或是为国外企业提供零配件外包服务, 高端市场则几乎完全由外国企业所垄断。目前国内的医疗器械市场年销售额为548 亿元, 其中高端医疗设备约100 亿元, 近两年的增长率都保持在15% 以上。

本土企业每年出口大量成品, 据调查，仅深圳一年的出口额就达到20 亿元。但本土企业的产品在使用寿命和产品质量上与国外企业还有差距。跨国企业则在原来的高端销售的基础上,希望利用本土廉价的技术和制造力量, 迅速扩大在医疗器械行业的市场分额。例如, 强生在华投资重点将由医药保健品逐渐转向医疗器械。其在苏州投资的新生产基地占地达1.6 万平方米, 第一期投资达4700 万美元。该基地被预期将产品线从骨科系列扩展到强生医疗器械全线产品。其他公司如西门子和GE等,都已经在中国拥有一个或数个生产基地。美敦力则在张江设有一个心脏起搏器工厂, 这是中国唯一一条心脏起搏器生产线。

美敦力中国

美敦力公司从心脏起搏器起家, 在过去几十年中出现了多元化。他们利用了可植入起搏器方面的力量, 发展到神经电刺激技术, 同时发展了血管疾病的治疗。10 年前, 他们开始进一步多元化, 进入了脊柱和糖尿病等多个治疗领域。

中国市场仅占据美敦力总市场份额的1%, 并未引起人们的太多关注。但每年40% 的增长速度, 却又令人不得不引起对它的兴趣。美敦力期望, 公司2007 年营业收入达到122 亿至133 亿美元,2008 年营业收入达到140 亿至160 亿美元, 中国将被视为增长比例最为重要的组成部分。

美敦力1989 年开始在中国开展业务,1996 年正式成立办事处和开始建立工厂。美敦力在中国的销售额只占公司总销售额的1% 多，但过去10 年中一直在以40% 的速度高速增长。在年底的新闻发布会上, 美敦力高层宣称,今后在中国的业务无论从广度上还是深度上都会有拓展，要将中国市场发展成美国之外的第二大市场。

目前, 美敦力在中国的销售方式以代理为主。美敦力中国有500 多个经销商; 分为7 个主要业务部门, 各部门使用独立的经销商。大中华区总裁李炳容解释说:因为没有力量去全国各地经营,因此在全国各地有500多个经销商。目前需要和这些经销商合作。今后的发展方向是整合,将小的合并为大的经销商;将来要加强自己的直销力量。

李炳容表示,在过去10年中美敦力在中国扩大了业务和投资。现在将重点转向教育和培训。美敦力在上海张江工厂大楼中建了一个新的培训中心。去年美敦力在中国培训了2300多名医生。

美敦力中国的市场战略

商品结构

美敦力目前在中国的主要销售产品包括:心脏起搏器等治疗心血管疾病的医疗器械,治疗帕金森病的大脑起搏器,脊柱内固定系统,胰岛素输注泵,耳鼻咽喉科动力系统等等。与美国本土市场和日本市场相比,日本市场占全球销售的10%,美国市场占66%,而中国市场则只占1%。在中国,缺乏足够的能进行植入手术的医生、价格较高以及缺乏医保等因素成为扩张中国市场的瓶颈。美敦力采取了相应的对策,其主要的销售队伍将目光集中在沿海城市和大中型城市的医院。而这些地方同时也成为强生等竞争对手的争夺之处。不过,由于的独特性,在心脏起搏器等产品方面,美敦力在中国并没有遭遇到强劲的对手。

政府及医院关系

2006年6月,卫生部宣布将建立医疗设备技术评估准入制,随时评估进入医疗机构的设备的使用状况,并向社会公布;卫生部希望通过此举,在今、明两年实现政府对医疗设备、医用耗材的全面集中招标采购,限制各级医院不得擅自引进与患者实际需求不符的高端、高值的大型医学检查、治疗设备。

虽然该评估制度在稍后被暂停发布,但仍然可以看到,这对美敦力等跨国企业带来了发展上的挑战。美敦力的管理者试图将这一障碍转化为动力, 他们指出,美敦力不止是经销产品的公司,美敦力为医院和病人提供的是整体解决方案,既有产品、治疗技术和方案,也有服务。

美敦力为此发起了一个新的培训计划,与卫生部和中华医学会一起对心脏起搏器植入手术医生进行培训,比如他们把虚拟导管实验室引入到中国,让医生在仿真环境中练习心脏起搏植入技术,以及其他手术的操作。同时美敦力还在积极与中国政府合作,以加快产品和技术获得批准并早日应用到病人身上,如正在试验的中文界面起搏器程控仪。这一被称为2010的中文界面程控仪在上海瑞金医院和仁济医院进行了临床试验, 投入使用后将帮助医生更好地监控病人,让更多的医院具备随访服务能力。

代理商销售

在中国市场,渠道竞争的白热化和特有的“不可替代性”,导致美敦力需要在中国建立500家代理商的队伍。由于代理商只是负责销售,不负责售后服务,美敦力必须通过加强自己的技术服务代表队伍来提高在中国的服务质量。

以胰岛素泵产品为例,公司在主要省份除了有经销商,还配备专业推广代表,支持和服务当地的经销商销售和学术推广,在主要地区还增派专业的售后服务专员提供针对性的客户服务。美敦力的糖尿病客户服务中心入选了全国客户服务的80强。

人才培训

美敦力强调对员工的回报。一方面他们强调自身提供具有竞争力的薪酬待遇,同时还建立了优厚的福利制度。比如，他们利用自身的资源,为员工及其配偶免费进行预防性筛选检查,在全球总部设置现场儿童保育中心等。公司允许95%以上的常住美国员工拥有公司股票,有专门的财政计划小组帮助员工管理财政。

在中国,美敦力将自身资源运用在员工的业务培训上。美敦力中国区高层认为,在中国,除了具有竞争力的薪酬之外,员工培训是另一项最具有吸引力的政策。除了参加公司耗资数百万元实施的内部培训外,在美敦力中国,每个员工每年都享有几千元人民币的培训基金,员工也可以自主决定使用这笔基金参加外部的各种培训课程。

此外,美敦力每年在中国和国际上开办多个医疗国际会议,这些会议也被认为是帮助员工自我发展的一部分。

技术本土化

扩张中国市场,必然需要降低成本,同时研发出适合本地区患者的产品。而美敦力目前在上海的研发中心100%的工作是在复制生产美国的研究产品。如果没有本土独立的研究成果,很难在本土市场获得突破性的成功。

目前,美敦力的研发费用约占销售额的10%,收入的三分之二来源于过去两年中投放的新产品。“中国只占有1%的市场份额,所以很难说服美国的研究人员专门为中国设计产品。但为什么中国的研究中心不做这样的事情呢?40%的年增长率再加上适合市场的产品,我们的市场份额应该比5%还要多。”美敦力的中国区研究员认为。

值得一提的是,美敦力高管在访华期间指出,在中国的投入还不多, 主要原因是因为考虑到知识产权保护问题。目前美敦力还不能确信知识产权会得到保护,因此还比较谨慎。而这已经成为美敦力中国业务提升最大的瓶颈。

美敦力中国的挑战

美敦力雄厚的资金资源和高端的技术能力,为它在中国的扩展提供了良好的前提条件。而在一个特殊的时期,美敦力全球战略的转变时期,其在中国的发展策略更多的需要与本土的系统、资源和市场需求相结合。在这一点上,美敦力发展得并不顺利。也许它需要更多的时间去等待中国市场的快速增长。而中国医疗体制改革以及人们对医疗器械的消费观念,都很难说是美敦力在中国发展的动力或者是阻力。

参考资料

哈佛商学院美敦力案例研究

《2006-2007 年中国医疗器械行业分析及投资咨询报告》上中下卷

《中国医药报》

美敦力年报

应适当增加投入

从点滴的线索中我们无法准确判断美敦力中国公司开展业务的质量高低,但不能不遗憾地看到,美敦力高层基于知识产权保护考虑,对中国投入存在不足的现象。而这可能是阻碍美敦力绩效提升的主要因素。这里所指的投入包括多个方面:针对中国市场产品研发的投入、市场需求开发的投入、对医生培训的投入等等。也许在这一点上,美敦力须向微软公司学习,微软从未由