二级医院转型路在何方?

2006年9月，北京要实医疗管理咨询有限公司与该中医医院合作，通过问卷调研、座谈、访谈的方式，对医院内外部环境进行了充分调研，双方就医院未来改革发展的思路达成共识，制定出“打造医院自身的中医专科特色，力争发展成为区域性中医医疗中心”的战略发展方针，同时确定了该院的发展路径为：充分发挥中医优势，大力开展特色专病诊疗及专科建设，以专病带动专科，以专科带动医院，扩大市场占有率，提升医院综合竞争能力，在医院所在地区形成中医特色品牌，占据区域医疗市场的主导地位。医院与政府进行深入沟通，提出困难、争取时间和政策，采取积极的态度，稳定全院干部职工的情绪，并在此基础上，积极开展对医院自身的调查研究，结合市场需求，明确自身定位和学科建设方向，充分利用有利的政策条件，打造专科特色。
目前，该中医医院已实现二级中医专科医院的转型，将医院1/3职工安置到社区，取消原有行使社区医疗职能的科室。但同时，医院改革也成为导火索，引发出一系列的问题，如医院缺少医疗特色造成地区性竞争力弱、行政人员过多与工作量不符、职工调整造成的剩余职工心理恐慌等问题。为此，北京要实医疗管理咨询有限公司根据该中医医院现阶段情况为其提供内部管理与学科建设方案，帮助其渡过改革时期。
内部管理：变革，寻求稳定发展;作为改革转型后的中医医院，如何能迅速稳定内部并在两年之内达到稳定发展是医院目前的重要工作之一，这对保障学科建设等工作的顺利进行有着至关重要的作用。医院在学科建设前应进行内部体制改革，简化组织结构、落实基本制度、明确岗位职责、规范工作流程、管理思想。
改善真空管理、重叠管理;该院作为一家二级专科医院，业务比大型公立医院相对简单，所以不适用于传统事业单位纵高型的计划经营管理结构。该院组织结构应趋向扁平化发展，减少医院管理层次，提高信息传递速度。要实医管在此次组织结构设计中，根据该院规模设计出小而精的组织结构，并确定科室职能、职工岗位职责。该组织结构保持了院长将各业务科室风险前移的思想，并改变了医院原有传统观念，将市场营销与人力资源管理提到主要层面。作为一家转型后的二级医院，内部稳定、学科建设、市场营销均影响着医院的生存与发展。为了实现该院的战略发展目标，解决人才断档问题，此次改革特别将人力资源提出，为医院人才梯队建设提供有力支持，同时稳定医院内部管理。与此同时，该院设立了社会服务部，负责重点科室产品推广，打破原有广告式市场宣传模式，从而推动医院主动接触市场、进入市场。
明确责任制,要明确责任制就要做到以下两点：(1)适度授权、分权、放权：作为领导，工作一定要适当授权、分权、放权，但同时也一定要适当收权与监督。要实医管在咨询过程中指出该院管理上存在的问题，如授权、分权、放权的使用问题，并提出有效分权的建议。为了有效实现分权，加快信息传递速度，避免分权可能带来的风险，所以分权时应逐级签订责任书，具体工作如下：①在医院管理高层，院长应根据各副院长的岗位职责与其签订责任书，明确各副院长的权限以及责任承担。②在医院其他组织层面，医院管理高层公布各岗位职责说明，鼓励员工根据自身情况主动应聘，填写医院岗位责任书，从而达到调动员工工作积极性与层层分权的目的。使员工主动要工作，而非强制性工作。③为了方便医院人员调整，可由人力资源部制定人员调整流程标准，包括：岗位调换手续流程、医院新进职工手续流程、岗位职责确定及责任书签订流程。与此同时，在医院内部管理上应贯彻落实请示汇报制度，明确各职能部门均要向院长负责的工作态度。（2）委员会监管：要实医管根据“重大决策的委员会制和执行中的个人负责制”的原则，为该院设立三个委员会，即药事与采购委员会、学术监管委员会、医院管理委员会，分管药学、采购、经营、学术及学术监管等事务。各专门委员会的常委会由院长或相关副院长、直接相关职能部门领导组成。委员会其他成员由有关职能部门领导、临床医技科室人员等组成，并设为轮换制以吸纳新的观点、建议。
优化工作流程;为了明确区分日常工作与项目性工作，并保证工作的顺利进行，要实医管通过对职工、中层管理干部启发性培训的方式，将企业项目管理理念融入日常工作与项目工作中，将学科建设课题作为该院项目进行管理，融入企业项目管理理念，制订计划与总结制度，并就计划、总结的具体内容对员工进行培训，以保证内容的有效性、可操作性。在辅助该院优化工作流程的过程中，要实医管通过设计学科建设提纲，鼓励各科室大胆提出创造性建议，并将项目管理的部分理念悄然无声地传播至医院的每个科室。同时，为保证学科建设方案的顺利开展，要实医管为其建立系统化的学科建设评估体系、风险评估体系。制订出医院员工的评估考核措施，为确保医院在实施学科建设规划后达到预期的目标。
体现管理思想;鼓励医院管理人员的艺术性管理思维。在科学管理的基础上，代入多层次管理观念，以培训的方式启发职工多层次立体思维。如在激励制度上，不简单地依靠绩效、奖金、薪酬的方式鼓励员工。在学科建设过程中，要实医管提出了“三个倾斜”，就是在科技人员的配备和培训上优先倾斜；科研人员的薪酬待遇的重点倾斜；科研支撑条件上的优惠支持和倾斜。员工激励倾斜是其中的一个重要目标，这将为实现学科建设效益达到预期的目标奠定坚实的基础。
学科建设：创新，打造第一品牌;重点学科对于二级医院的未来建设与发展起到至关重要的作用，它将推动医院整体水平的提高，能够形成医院在当地医疗市场最具竞争力的品牌。医院在明确学科建设前期要进行充分的市场调研，了解医疗市场需求，并针对医院的资源管理进行系统的分析与总结，包括：技术研发、人力资源、物力资源、资金状况等内容，从而确定学科建设的阶段性发展方案。要实医管在对该院前期的市场总体定位中明确提出：积极打造医院自身的中医专科特色，力争发展成为区域性中医医疗中心。这一定位的依据是紧密地结合当地医疗市场需求，明确医院自身在医疗市场的定位和学科建设方向，结合医院现有优势并制定出系统、完善的学科建设实施规划。通过优势分析能够找到有利于医院学科建设的快速发展通道。
医院学科建设的特定模式
北京要实医疗管理咨询有限公司提出适合该院发展的3种学科建设模式，在甄选出的各专业学科中，分别应用以下3种模式，从不同角度、不同范围、不同层面使学科自身得到实际发展，并促进各学科相互协同，发挥合力。
模式一：规范学科诊疗方案
该模式的内涵;针对学科主要病种，根据疾病分型，制定多个有差异的、规范的治疗大原则。在各治疗大原则的统领下，对所涵盖的中、西药物保守治疗、手法治疗、针灸治疗、物理治疗、康复治疗、微创治疗、开放手术治疗等各种手段制订出各自的治疗原则与方案，进行协同安排，突出“系列化、一体化”的概念，实现“全面化、规模化”的实力。
该模式的诉求;患者到该院就诊时，无论何种病情需要，均可得到相对应的、规范的、有特色的、有效的治疗方案，从而获得良好的治疗效果，无需再选择其他医院进行询问或就诊。在基础打造扎实以后，可鼓励患者更多地参与、选择治疗方案，逐步打造“医疗超市”的概念。
该模式的竞争优势;以治疗方案的“全面”对抗竞争对手的“部分”；以治疗手段的“综合”对抗竞争对手的“单一”；以治疗方案的“特色”对抗竞争对手的“雷同”；以治疗过程中的“患者主动参与、亲自选择”对抗竞争对手的“患者被动接受、毫不知情”。
该模式的适用范围是;适合于专业发展基础良好、人员较齐备、病种治疗原则规范性强、治疗手段多样化的专业学科，如骨伤科、中风科。详细内容参见具体专科建设规划。

模式二：拓展重点专病领域
该模式的内涵;针对某些疾病的专项领域，如伴随症状或严重并发症，制订有特色性的治疗方案或治疗手段。随着医学的发展，一些常见疾病本身的治疗已具有经典治疗方案或手段，被各医院广泛应用，甚至被患者所熟知。但是，与该疾病紧密相关的伴随症状(如疼痛等)或严重的并发症(如糖尿病足、糖尿病肾病)并无有效治疗方案或手段，甚至相当多的医院对此并未予以充分重视，导致严重并发症的危害甚至会大于疾病本身。这种现象给患者造成了很大的痛苦与伤害。因此，本模式从疾病伴随症状和严重并发症的角度切入，通过对“并发”的有效控制与处理，提升对疾病整体的治疗水平，并对患者形成较强的吸引力。
该模式的诉求;治疗疾病本身并不难，治疗伴随症状、并发症较为重要。诊疗中以人为本、重视患者的身心感受、减少患者所承受的痛苦、避免疾病的长期危害、提升患者的生活质量、为患者及其亲属创造和谐生活是医院的医者之心和技术优势。
该模式的竞争优势;以对疾病本身的“规范的经典治疗”对抗竞争对手的“经典治疗”；以对并发症的“充分重视”对抗竞争对手的“漠然忽视”；以治疗过程的“痛苦少”对抗竞争对手的“痛苦剧烈”；以疗效的“长期”对抗竞争对手的“短效”；以“以人为本”对抗竞争对手的“见病不见人”。
该模式的适用范围学科涉及的主要疾病本身已具有经典方案或疾病本身危害性不大，但伴随症状或并发症严重且易忽视、疗效差，如糖尿病科。详细内容参见具体专科建设规划。
模式三：发展学科重点技术
该模式的内涵;这是最基础的学科建设方法，即全力打造特色性诊疗技术，以专见长、以特见长，以良好的疗效，以时间短、痛苦小的治疗过程吸引患者。市场推广成功后，能够迅速吸引患者，且随着专病诊疗病例的增加，持续增强品牌效应。
该模式的诉求;特色技术为我独有，能够以较短时间、经历较小的痛苦获得长期稳定的疗效，直接针对患者就医的基本需求，从而有力地吸引患者。
该模式的竞争优势;以“独有的”有效技术对抗竞争对手的“普遍性、普通性”技术。
该模式的适用范围;涉及疾病具有发病率较高、服务半径内患者数量较多、当前治疗手段普通、疗效不佳等特点的学科，如肛肠科、皮肤科、外科。
提出“医疗产品与配