浅谈医院的特色发展

无论是营利性医院还是非营利性医院，医院运作的企业化和市场化已经毋庸置疑。既然把医院推向市场，那么竞争自然就成为医院发展的永恒话题。靠什么赢得竞争的主动权？凭什么占有更多的医疗市场份额？人们首先想到的是人才队伍、服务质量、硬件条件，甚至包括自我营销等。诚然，这些的确是医院重要的竞争“资本”，但是，我们不能忽略另一个更为重要的竞争力，即医疗特色，只有医疗特色才是最持久的竞争力。

1  医院特色的形成 

医院具有企业的一般特征，但是医院文化和企业文化、医院的发展轨迹和一般企业发展的轨迹差别很大。医院的人才建设、硬件配设和更新，以及技术沉积需要更长的时间和更多的努力，形成特色和品牌效应需要数十年、数代人的不懈努力。我国加入WTO之后，民营医院崛起，但是鲜有组建综合性民营医院者，绝大多数民营医院规模较小，而且多是专科医院。据业内人士透露，现今每天新增的民营医院和倒闭的民营医院数几乎对等，而在卫生系统的政策层面上，是鼓励民营医院的生长和扩张的，那么为什么不少民营医院常常面临生存困难的尴尬呢？原因正是缺乏技术特色，没有品牌效应，甚至管理者们还没有品牌意识。而技术特色是不可能通过非技术服务和硬件设施来弥补的，需要技术积累，需要人才积累，更需要形成特色。医院特色的形成有三个过程或需具备三个条件。

1.1  长期工作的积累 

上海长征医院的前身是创伤外科医院，20世纪50年代初就有百余张床位的规模，而且有一代技术过硬的骨创伤外科专家。组建长征医院以后，骨科自然成为医院的重点科室，即使经历了文化大革命的冲击，特色仍然没有丢失。“文革”以后，无论是历届医院领导，还是科室主任，对骨科的人才培养、学科建设、科学研究、新技术和新疗法的应用等都倾注了大量的心血。医院在政策上包括人才激励机制、学术和学科带头人的选拔与培养、仪器设备购置、基金和科研经费申请、科室规模的扩张等都给予了更多的政策倾斜。50余年的发展，长征医院骨科已经具备158张床位、4个病区，在各种脊柱疾病、骨肿瘤、关节疾病、功能重建、骨创伤等方面形成了全方位的优势，截止2002年，仅脊柱外科手术就突破1万例，在国内领先。目前，长征医院骨科是中国人民解放军创伤外科研究所、上海市临床医学中心、国家卫生部重点学科。多年来长征医院骨科还为地方医院的骨科输送了大量的人才，许多人才曾经或正在不少地方医院担任骨干角色，并做出了重要贡献。从某种意义上讲实现了军队和地方的人才资源共享，其实这本身也是人才特色的一种体现。“冰冻三尺非一日之寒”，是强盛学科发展过程的诠释。

1.2  医学科学发展的要求 

医学是在不断进步、不断发展的，近年来生物医学，包括生物物理学领域的成果不断涌现，在此基础上新技术、新疗法的产生速度非常惊人。机遇常常是稍纵即逝的，医学的快速发展，要求我们迅速抓住机遇，瞄准前沿，也许在“不经意间”一个特色项目诞生了，一个特色科室成长了。但事实上，“不经意”是不可能的，“机遇常常降临于有准备的头脑”，只要有准备，机遇就会来临。但是如何能够把握机遇、发展特色呢。

1.2.1  医院管理者和学科带头人必须具有通畅的获取信息的渠道 

我们需要快、新、准的医学发展信息，但并不容易。学科或学术带头人由于对本专业发展情况的了解比较直接，渠道也就比较通畅，而要保证医院管理者，尤其是决策者的信息渠道通畅并非易事，这既需要管理者本人具有强烈的“保新”意识和沟通意识，也需要基层人员主动配合，善于提供有价值的信息。

1.2.2  决策人员必须具备高超的甄别能力 

信息源，尤其是来自于科室的信息源有可能是不准确的、可能是过时的、可能是经过有意无意修饰过的。管理者在没有掌握最新和准确信息的情况下可能会导致决策失误。反过来，决策者优柔寡断，会失去宝贵的时机，这就要求决策者一定要具备辨别能力，做出正确的决策。

1.2.3  管理者必须熟悉医学 

笔者从亲身的管理实践中体会到，至少在中国现有的医院管理体制下，让一个完全没有医学背景的职业管理者来引领医院的发展还为时过早［2］。举一个简单的例子：各医院都设有仪器设备管理委员会，成员都来自各大科室的主任，这些科主任都有申请项目，对他们来讲讨论购买仪器时的优先权是显而易见的，不仅如此，科主任们之间的“互相帮助”也屡见不鲜，管理者如果采取“少数服从多数”的原则，结果可想而知。因此，决策者必须很清楚各个科室购买仪器的目的，是开展新项目，还是更新设备，或是扩张规模。最近，我院开展准分子激光技术治疗眼科疾病，采取了与器械商合作的模式。有学者认为这是眼科发展特色的一大重要举措，应给予支持，甚至政策倾斜，持这种态度的人显然不了解眼科学界的发展趋势和业已存在的特色之所在。作为一个三级甲等医院开展这个项目是必须的，但不是发展特色，准分子激光技术的应用在国内许多医院已经开展了十年有余，我们现在的行为不过是补缺而已。

1.2.4  管理者必须视野开阔 

作为一个管理者，在追求成功的同时，还需要追求卓越，发展医院特色是追求卓越的行为之一。试图迈向卓越，就要有开阔的视野。上海市领导层提出的“海纳百川”就是追求卓越的一种精神口号。“海纳”，需要胸怀、需要知识、需要睿智、需要上求，也需要下问，如此，视野开阔了，决策就果断、精确和坚定了。 

1.3  主动出击，发展特色  

欲在当今激烈的医疗市场竞争中取胜，靠稳妥的积累，靠医学发展的推动还远远不够，我们需要主动出击，一旦看准目标，就应当毫不犹豫，敢冒风险，勇往直前。长征医院的泌尿外科以较早开展肾移植术、移植例数多、人肾存活率高而在全国处于优势地位，也是我院特色之一。但是我们清醒地意识到，如果继续单纯开展肾移植术而无其他作为，已经很难以保持这一传统特色，因为该手术难度不大，开展肾移植术的医院越来越多，业已成为泌尿外科的常规手术之一。然而，器官移植术却是方兴未艾，各种脏器的晚期病变的最佳治疗方法莫过于“以新换旧”，而器官克隆技术作为一门前沿学科的研究有可能给器官移植术带来更多生机。据此，我院果断地重新启动业已停顿的肝移植术。自2002年5月，首先在组织机构上进行了调整，把肝移植小组从普通外科，把肾移植小组从泌尿外科分离出来，合并成立了移植中心。组织机构理顺之后，我们把重点放在业务水平的提高上，采取了走出去请进来的方针，同时，在人力、物力和财力上给予了充分的保障，尤其是在初始阶段，在协调相关科室的关系和争取科室间的支持方面做了大量卓有成效的工作。截止目前，我院一共开展了270例肝脏移植术，手术成功率100％。其中实施移植术的急、慢性重型肝炎患者占35％，与同类医院相比高出十多个百分点，挽救了许多内科保守治疗无法挽救的重型肝炎病人的生命。最近，移植中心被批准为中国人民解放军唯一的器官移植研究所。

以上是主动出击、发展特色的成功范例。也许我们还能从中挖掘更多的成功经验，但是从这个案例中可以看到，成功经验的精髓就是“主动出击”四个字。我们在操作过程中，绘制好了方向图，确定了目标，比如要求移植科在2002年的半年内必须完成30例肝移植手术，2003年必须完成80例（实际完成110例）；要求急救科必须专门配备一名高年资主治医师负责移植后监护；要求手术室主任必须亲自主持前30例移植病人的麻醉工作。指定医教部的医疗科科长每次实施肝移植术都在医院，并“驻扎”在手术室，以协调各类相关工作，包括会诊、检验、血液供应、车辆配备，甚至解决手术医生午夜用餐等问题。这些“配套项目”都是围绕同一个主题：尽快使肝脏移植手术成熟起来，形成特色。

1.4  发现苗头，重点培植 

现有的特色科室不是在一个很短的时间成长起来的，都曾经是无名小卒。现在许多专科化的民营医院，可能经过若干年的运营已经形成明显的特色，服务于人民，这也是时代的产物。在综合性医院中，特色科室的形成，除了前述3点要素外，“发现苗头，重点培植”也是一个重要因素。

医院是知识分子比较集中的机构，知识分子的特点之一就是追求成就感，他们不会把收入的多寡作为衡量人生价值的最重要指标，在他们实现更高层次人生价值（即自我价值的实现）的过程中，会主动地为医院的发展或科室的发展创造奇迹［4］。所以，所谓“苗头”一定孕育在人才之中，尤其是那些学科和学术带头人。这在每一个医院都可以列举很多有说服力的事例。

第二军医大学第三附属医院成立于1996年，1993年是长海医院的院中院，在11年前它还不过是长海医院一个规模比较大的肝胆外科，而在更久的以前，肝胆外科是普通外科的一个小组。但是，以吴孟超院士为首的3人小组，在他们做住院医生的阶段，硬是从肝脏血管和胆管系统的解剖结构开始，把人体的肝脏解剖结构进一步搞清，并提出了全新的肝脏分叶概念。在此基础上，又经过若干年的艰苦努力，在小肝癌概念的提出、肝癌的诊断和肝癌切除等方面都走出了一条独具特色的路径。长海医院和第二军医大学历任领导看准了这颗极富生命力的“树苗”，各方面给予了优惠、给予扶植，在人、财、物上都给予了大力支持，该科室加快了发展步伐，特色很快形成：这就是今天在国内外颇具盛名的东方肝胆外科医院。吴孟超院士因其卓越的科技创造力荣获了2006年度中国最高科技奖。

2  医院特色的可持续发展 

医院特色能否长期保持，特色科室或特色项目能否不被他人超越而永远处于领先地位，这不是可以用“是”与“否”两个字能够简单地给予回答的。 

2.1  特色具有时限性 

今天的“特色”可能是明天的“平常”，因为医学作为一门自然科学，发展速度很快，新技术、新疗法层出不穷，