游伟程：带领“西肿瘤”－访北京大学肿瘤医院院长

他的作用就是不断地给大家驱动力，在共同设定好的医院目标、规范制度以及医院文化的平台上朝着世界最领先的趋势迅跑

当游伟程从美国举家迁回国内的时候，他的在美国土生土长的一双儿女起初还以为只是回国度假。当他们得知真相后，有着美国思维方式的10岁女儿强烈地向父亲表达了不满：你为什么不征求我们的意见？面对女儿的责问，作为特别喜爱孩子的慈父，游伟程心中的愧疚难以言表，但作为一个注重过程更甚于结果的男人，美国的车子、房子乃至他曾经梦寐以求的学术地位都可以放弃，因为一项更具挑战性的新事业令他的拳拳之心难以抗拒。

2001年6月，游伟程回到了阔别已久的北京大学肿瘤医院，只不过，他的职务不再是肿瘤流行病学研究室主任，而是肿瘤医院院长和肿瘤研究所所长。

从科学研究到科学管理

“你知道培养一名真正的科学家的最好方法是什么吗？”游伟程并没有从他上任院长讲起，而是追溯到上世纪80年代初赴美学习的经历，因为这段学习经历对他一生的影响至关重要。“就像理发店里的学徒工，从扫地、洗头开始，慢慢地开始剪最简单的发型，老师一个个手把手地教——这其实也正是培养科学家的最佳途径。”

幸运的是，当年的游伟程正是以这种方式师从美国最杰出的流行病学专家、美国癌症协会的Hammond教授。因为美国癌症协会与中国的一项合作项目需要两名流行病专家，经过层层选拔，游伟程和后来成为卫生部副部长的王陇德一起被选派到美国学习两年，成为了年逾古稀的Hammond教授的“关门弟子”。

“那时候，Hammond教授已不再从事研究工作，而是专心致志地教导我们这两名‘徒弟’。他的生活规律很特别，每天上午10点来办公室给我们上课，一直讲到下午2点，即使他们全家去度假也带着我们，所以两年来我们很少在下午2点以前吃过午饭。”对于近30年前的这段学习经历，游伟程至今仍记忆犹新。“这两年我们着实受益匪浅，因为Hammond教授治学非常严谨，头脑清晰敏锐，更重要的是，他教给我们的都是书本上没有的，是他毕生积累的思想和经验。他对我们说，‘作为科学家，最重要的是要有想象力，我培养你们的最终目的是为了让你们在我不在的时候能够独立地完成工作，能比我更优秀！’”

另一个令游伟程受益一生的忠告是选择科研工作的标准。“老师告诉我们，一是要选择重要的有意义的课题，因为科学的根本目的是通过研究使社会上的更多人受益；第二要选择有研究价值的领域去深入、持续地研究，长期的积累才会获得最终的成功。我一直将老师这种带有哲学思想的理念牢记在心。”

游伟程一点不讳言自己是幸运的人，而最大的幸运就是改革开放初期，在国内有关科学研究的理论和方法都极其贫乏的时候，他得到了从科学到人文的系统训练。“一个人管理能力的高低，绝不在于他学到了多少管理知识，而在于他的综合素质，学识、人品、公心等都与管理密切相关。我一直认为，任何事情取决于人，物质的贫乏容易改变，但没有人，物质的作用将发挥得非常低效。”

1985年，学成回国的游伟程被北京肿瘤医院任命为肿瘤研究所流行病学研究室副主任，并承担与美国国家癌症研究所的一系列合作课题项目，那一年他才33岁。

当时，科学家已经发现，像肿瘤这样的慢性病已经取代了传染病成为危害人类生命的重大疾病，人们需要研究发病频率、高发地点、人群特征等来了解肿瘤病的流行情况和趋势。课题组选择了山东省胃癌高发的临朐县建立起胃癌高发现场，从胃癌的病历对照分析到对几千人进行胃镜和病理检查的胃癌癌前病变到一系列干预实验。多年来，游伟程的身边一直汇聚着来自各个国家、各个领域的顶尖专家，他们的研究成果先后共发表了近150篇论文，其中SCI论文70余篇，累计影响因子达到270点。作为整个研究工作的组织者，这段研究经历正是他从事管理工作的起点。

“我所做的大量工作其实都是科学以外的。”游伟程坦言，“永远有无数的协调和组织工作等着你去做，否则目标就永远实现不了。这就培养了你科学研究以外的能力，比如沟通能力，如何让不同领域的专家对你的研究感兴趣？你就要鼓动他，然后要把不同学科的专家组织到一起，你的成功就在于有效的组织。”

制定游戏规则

2001年，在医院前任院长徐光伟的极力推荐下，游伟程辞去曾经工作11年的美国国家癌症研究所研究员的职位，回到北京肿瘤医院走马上任。

从美国严谨有序的科研管理，到回国后统管医院，游伟程立刻体会到了其间巨大的差别。在他看来，当时医院最严重的问题是思想混乱，医院的发展方向、大家的努力目标以及如何实现目标都极不清楚。管理制度非常松散，而且不健全，管理规章写在纸上，贴在墙上，但大家就是没有遵循游戏规则的意识，也没有遵循游戏规则之后的好处与坏处的概念。

“我从美国回来，需要适应中国的国情，但我的价值就在于国外多年的工作经验，选择我来当院长的目的不是让我去适应大家，而是让大家适应我！”虽然不愿意多谈细节，但他坦言当时承受了别人难以承受的压力，这个过程让他深刻认识到，做任何事情都需要人，要改变一家医院首先要改变人的理念，同时必须建立一个符合大家共同利益的游戏规则，无论做任何事，不能以某个人为标准，而要以制度为标尺。

“人都喜欢自由，就像物理现象中的布朗运动，但结果是谁都跑不远。所以任何一项活动都必须有组织地进行，有组织就要有规则；其次要建立一种文化，人不是机器，每天在一起做事，一定会有摩擦，所以就需要文化的润滑，让大家懂得和谐、合作、双赢、友爱。”

这个过程当然不是一蹴而就的，但游伟程的聪明之处在于找到了改变人的理念这个突破口。

他一口气把10名中层干部送到清华大学进修工商管理课程，而且每个周末车接车送，由人事处长当班长点名，缺席三次课学费就自己掏。这些人平常难得聚到一起，因此来回路上以及课休期间，大家一有时间便结合医院情况展开热烈的讨论。“在没受过工商管理培训前，我说的很多事他们理解不到位，现在我让知名大学的教授给他们灌输理念，大大减少了我们之间的沟通成本。”

让游伟程最感自豪的一件事，就是在他接任院长后，除了出国学习、工作的人以外，肿瘤医院没有流失一名医生，反而还吸引了很多专家和学科带头人。“做到这一点其实并不难，就是通过制度保障每个人的利益。大家不必搞关系，溜须拍马，只要做好自己的事情，在医院的发展中就能得到相应的回报。”

特色决定品牌

“人们总有一个误区，以为科室的规模越大越好，医生会看的病越多越好。在我任职的7年中，至少有5～6年都在和这种理念‘斗争’！”游伟程笑言，“全能的人或者全能的科室是不存在的，你能把一件事做专做好就很不错了，但是让大家明白这个道理却是挺艰难的。在这个过程中，行政的干预是必不可少的。”

在游伟程院长的推动下，肿瘤医院的发展目标被清晰地梳理概括成12个字：院有品牌，科有特色，人有专长。

科室特色从两方面来确定，一方面医院根据自身情况、学科布局有一个整体设计，另外根据医生从事工作的经验和领域知名度进行分化，通过各种途径让他们专业化。比如将乳腺中心从大外科独立出来，专攻乳腺癌的手术加综合治疗；也有的科室专为某专业而设，如黑色素瘤专科，学科分支很窄，但黑色素瘤专科病房在全国独此一家，全国各地的病人都慕名而来，科室工作量非常繁忙。

刚开始推行的时候，一些科室还是特色不突出，于是医院推行每月公布各科室频率最高的三个病种的排序，那些特色不突出的“杂拌儿”科室的主任便被院长“请”到办公室谈话。“我就是要给他们压力，用行政干预的手段引导科室去追求术业有专攻的专业精神。”

有特色才能形成品牌，对个人也是如此。“几年前我还不敢这样讲，但现在我敢说，我们医院已经形成了一批在个人的专业领域小有名气的专家群体，他们出去开学术会议就深有体会。”正因为切身感受到了学有所专的好处，这种理念逐渐得到了全院的认可。

北京的肿瘤专科医院历来有“东肿瘤”和“西肿瘤”的简称。位于北京城东的中国医学科学院肿瘤医院无论从历史、规模还是知名度都是数一数二的“国家队”，而居于城西的北京肿瘤医院这些年也不甘人后。“如果要说我们能够后来居上，赶超别人，就只有靠规范化的综合治疗方式，为病人提供最佳的诊疗效果。”游伟程对医院的前途有着清醒的认识，因此，他牢牢把握住肿瘤学科发展的趋势：多学科综合治疗模式。

在我国肿瘤专科准入制度不够完善、医师专业训练缺乏等问题还比较严重的情况下，如何规范和约束医生以减少医疗的随意性，如何让病人得到最适宜的治疗，都需要一套强有力的规范化制度。多学科综合治疗模式就是将与某项疾病相关的不同科室的医生捆绑在一起，针对病人的特点和需求，进行综合治疗。这样就避免了不同专科对病人进行的割裂的治疗。“一句话，我希望对病人的每一次治疗都代表的是肿瘤医院的水平，而不是某个科室某个医生的水平。这也代表了国际上的发展趋势。”游伟程说道。

在以病人利益最大化的指导思想下，肿瘤医院率先在国内开展了肿瘤患者全程无痛的姑息治疗，乳腺中心整合内外科资源，2005年实现了51%的保乳率，这一指标为亚洲发达国家水平，明显提高了患者的生活质量。因此，乳腺中心“名气”越来越大，1/3的北京新发乳腺癌患者在中心接受了最先进的治疗。

如今，北京很多大型综合性医院也纷纷瞄准了肿瘤学科的建设，有的医院甚至盖起了肿瘤大楼。但游伟程对自己的医院充满了信心，他依靠的正是以病人利益最大化、为病人提供最佳诊疗效果为中心，专业技术上的精深和服务形式上的综合，共同形成多学科综合团队优势为特色的北京肿瘤医院所独有的核心竞争力。

带领“西肿瘤”迅跑

在医院获得了一定发展之后，游伟程表示，他现在要做好两件事。