冯继：放弃专业的专业院长－访秦皇岛市第一医院院长

冯继

1956年生人。现任秦皇岛市第一医院院长，河北省医学会神经外科分会常委，河北省医院管理学会常务理事等职。享受国务院特殊津贴。

在医院发展战略上，冯继善于抓住关键时机，并总能在“正确的时间”里做“正确的事”。

刚接手时，医院仅580张病床。他上任7年多，医院拥有了1000张病床。

刚接手时，医院床位使用率85%。他上任7年多，床位使用率达到了120%。

刚接手时，医院年收入1.1亿元。他上任7年多，医院年收入跃至4.7亿元。

而7年多时间里，这家市级医院的正式在编人员仅仅比以前增加了不到十个人。

2008年奥运前夕，卫生部领导视察时惊讶地发现，这家市级医院的设备尖端程度并不输给省会城市的大医院。

不仅这些，7年多的时间，这家医院的所有旧楼改造都已完成。目前，造价2.6亿元、并且没有向银行贷款1分钱而建造的新外科大楼正在拔地而起。

这一切变化都离不开他——身形如篮球运动员般高大魁梧的秦皇岛市第一医院院长冯继，7年前，他还是神经外科界专家，7年后的今天，他已成为埋头管理的医院掌门人。

弃医埋名做院长“非典”临危见豪情

回顾在院长任上的7年光阴，冯继庆幸，当年刚踏上院长征途时立下的“四不”原则是对的。

2001年，秦皇岛市委组织部的一纸任命，改变了冯继的人生道路。上级任命时任秦皇岛市第一医院副院长的冯继为正院长。而事先，上级领导并未向他透露过任何消息，冯继自己也从来没有想过要去做正院长。

“那时候，整天想的都是怎么把自己的手术做好。我的人生目标也是在一个市级医院成为一名省级专家。” 当时正值年富力强的冯继，在国内外神经外科领域已经很有名望，并早早获得了国务院特殊津贴等殊荣。突如其来的任命让冯继不得不重新思考自己的人生状态。

“我反复思考后认为，同一阶段内，一个人不可能同时把两件事都干好，尤其做院长管医院。如果我既做管理又做手术，势必要分出很多精力。当年老院长把几代人奋斗出来的医院交到我手里，而我又不是一个在管理方面有多年积累的管理者，我怎么能不把我的全副身心都投入到医院管理中去呢？”冯继说，为了医院的发展他别无选择，只有放弃自己心爱的专业了。

 事实上，冯继的抉择正是顺应了21世纪中国卫生事业大发展的时代对医院管理者的要求，也顺应了卫生部提倡的“医院管理者应该把主要精力放在医院管理上”的要求。

当了院长之后，冯继给自己立下了“四不”原则：不查房、不出门诊、不做手术、不参加学术会。

敢于忍痛割爱，7年不碰专业的院长，在目前国内寥寥无几，冯继就是其中一个。

按照冯继的个性，他要求“不做事没关系，医院不会因此停止运转，但是要做就得做到底，做出成效。”

“我要让别人看到我的能力。除了看病以外，我还有能力管理医院。”冯继半开玩笑地说，他从2001年底上任到2003年初，基本上就是让医院按“惯性”运转，因为那段时间他还处于摸索的阶段。

不过，2003年突发的“非典”事件，给上任不到两年的冯继带来了一次展示他管理才能的机会。

2003年5月，秦皇岛市出现了“非典”患者，医院必须在24小时之内新建一个隔离病区，冯继说，当时的压力特别大。

“那个时侯不可能找装修工人，所有能用的‘工人’就只能是我们自己的医生和护士。我带领大家各尽其长，有电工经验的弄电线，没有经验的人就刷涂料、搬桌椅。” 已经3天未合眼的冯继，用他那沙哑的嗓音，低声布置着：“清洁区……，隔离区……，工作人员居住区……”

在冯继临危不乱的指挥下，医护人员硬是在24小时之内腾出了39张病床，让一座陈旧的小楼变成了崭新的、符合传染病防控流程的“发热门诊部”及“隔离病房”。

“非典”病房有了，谁去“上阵迎敌”呢？

冯继划定了一个40人的医疗组名单，然后凭借自己的满腔豪情，对这40位即将进入“非典”阵地的医护人员动之以情、晓之以理，做了一次感人肺腑的演讲，令在场的人们无不感动泣泪，空前的凝聚力让医护人员们坚定了战胜非典的信心。

2003年5月8日上午11点，全部“抗非”人员精神饱满地进入“非典”病区“战斗”。在冯继的周密安排下，秦皇岛市第一医院最终圆满完成了抗击非典的任务。

“那一次对我是最大的考验。大家对我的认识从此改变了。在此之前，大家只认为我是个好大夫，而不是好院长。但通过这件事儿，大家看到，我能镇静地带着大家过难关，大家对我有了信心。从那以后，我可以从大家的眼睛里读出来：冯继的确是咱们的院长。”

以退为进用心良苦 感悟管理艺术真谛

任何一位管理者都会在其管理生涯中遇到这样的情况：自己的意志在下属中推行不下去。冯继也不例外。

不过，冯继对此自有办法，“推行不下去就先不推嘛”！但他并非就此放弃，任何经深思熟虑后认为正确的事，他都不会轻言放弃。只是，在推行中他更讲究管理艺术。秦皇岛市第一医院的门诊大厅就曾经是冯继展露其管理艺术的一个典范。

众所周知，医院的门诊大厅相当于医院的门面，这种门面的效应和商家看重门脸的道理如出一辙。

“患者来看病难免有这样的心理，一走进医院门诊大厅，看到装修漂亮，干净整洁，医护服务周到，心里就有好感；再一看专家简介阵容整齐，信心就来了。如果一进医院，看到处处昏暗，破旧凌乱，不像个市级医院的样，患者下次还会来么？”2004年冯继发现，当时的医院门诊大厅由于门诊量逐年扩大而显得人满为患，建筑设施已经老旧，显然需要整饬一番。

在研究门诊大厅装修改造的问题时，当时的班子成员意见并不统一，“这大厅不是还能用么？花那些钱干什么？”

闻听众人如是说，冯继并不分辩，也不再提这个事儿了。随后，他带领全体领导班子到广州、山东等地医院参观，看看那些理念先进的医院是什么样。

“我们的人总喜欢跟本地医院比较，觉得还挺好。出去转一大圈，他们才看到了差距。不看不知道，人家医院的人性化服务那么周到，病人都愿意去。再听听人家介绍，旧医院是什么情况，新医院又是什么情况。谁都有自尊心，大家回来一看自己医院是这么个景象，就天天找我，建议装修。”冯继说，这时他倒不着急了，“花那么多钱干吗？再等等吧。”

一等就是半年，几乎当初所有提出不同意见的人都找过冯继建议装修门诊大厅了，冯继这才同意。他把平时提装修建议“最欢”的人找来，就让这几位“积极分子”负责“督造”。果然，这几位不用冯继“费心”，真是白天看着、晚上盯着，尽心竭力地把装修的事当成自己的大事来办。

门诊大厅装修好了，平均每天的门诊量增加了1000多人次。

       “一般来说，院长花钱办两件事儿，大家都会同意。一是买设备，二是涨工资。但装修这类事，就不是所有人都认可了。如果你要硬来，一则肯定会伤领导班子的人心，即使你的决定是对的；二则你的压力也会很大。那么，你为什么不让他们认可这事以后再去操作呢？让大家追着你，主动向你提想法，你做起来多省力啊！”冯继说。

与上述事例类同，对于很多管理者来说，开班子会时往往有很多议项形不成决议，冯继的解决之道是，“有些大的事，意见实在不统一的，我就不再拿到班子会上讨论，拖一拖。拖到什么时候？拖到大家意见一致的时候，那时候再去做，准没错！”

领导班子出征纳贤 筑巢引凤规划长远

平时很少能被请动出差的冯继，只有一种情况例外—每年学生毕业的时候。

“这时候，我肯定要去。而且是叫上党委书记、主管院长、人事科长一块儿去。为什么？招聘人才是头等大事。”冯继说，好的人才来面试时，一看我们是院长、党委书记、主管院长、人事科长都在场，就会明白我们的诚意：要是今天同意加盟，今天就能定，连上党委会通过的程序都当场办了。

不过，冯继也意识到，每年都“主动出击”地招人，毕竟不如用强大的实力“筑巢引凤”。于是，他开始做一些“现在看来没有多大的意义，但将来可能意义非凡的事”。

在冯继的倡导下，医院在秦皇岛市郊的开发区买地盖楼，与河北医科大学建立了附属医院的关系。而建立这种关系的益处是，“将来，我们医院的专家可以通过医科大申请教授资格，可以更有机会成为硕导、博导。医院的层次提高了，何愁吸引不到优秀人才？”不过，冯继的人才规划不仅仅针对外来的人才，“我们本院的医生也能在这里读研究生。”

在冯继的运筹中，上述开发区校址内的两个巨大的阶梯教室将成为秦皇岛市第一医院培训基地的标志之一。

“医院必须有培训人的地方，我准备对大夫和护士进行全面的拓展培训，所有人必须经过我们自己的培训才有资格进入医院。这种培训课程一定是实实在在的，大夫需要什么就培训什么，不上那种糊弄人的理论课。” 冯继说，医院这几年加强短期培训进修的目的就是重点针对在职的中青年科主任，提升人才素质。

冯继透露，医院将在2009年开辟两三条让中青年骨干医生到国外医院进修的通路，“应该把我们医院的专家向国外输送。” “送人出去学习，钱不是问题。现在我筹划的是如何建立一套机制，保证他出去能学有所成，学完还能回来为医院效力。这是我这个院长要考虑的问题。”冯继笑谈，“我们的奋斗目标是什么？就是要把市级医院建成省级医院。而建一个省级医院就得有省级医院的专家。”显然，支撑省级医院的专业人才决不可能靠省级医院淘汰来的，最直接的办法只能是走省级医院人才培养的路径—培养自己的人才。

在冯继的“人才五年规划”中，未来5年内，该医院的临床一级科室50%以上的主任都要获得相当于博士、硕士的培训。而在他的“人