胡万宁：上医医国--访唐山市人民医院院长

新官上任的胡万宁并没有立刻“点火”，而是以海尔集团的创业历程为榜样，循序渐进推进改革。

文子曰：“医及国家乎？”对曰：“上医医国，其次疾人，固医官也。”

 ——《国语·晋语八》

在中国古代，治国与治身，从来都是相通相济的。普通医生，待人的身体失调、疾病发生时才开始救治；中等医生从预防疾病、调整人的不良生活习惯入手；最优秀的医者，则从治理国家的大处着手，力求社会和谐，人心顺畅。

 
在头颈外科领域，他是一名医术精湛、患者为先的好医生；在医院管理岗位，他是一位正确决策、人性管理的好院长；作为一名参政议政者，他是心怀百姓、秉笔直言的好代表。从医二十五年，担任医院院长八年，任政协委员、政协副主席参政议政十余年，唐山市人民医院院长胡万宁揣着一颗大医治国的赤子心，循着一条当代医生的成长轨迹扎实前行。

老院新枝

胡万宁所在的唐山市人民医院是一家拥有六十余年历史的“老公立医院”。建立之初，她是隶属日伪政府的唐山市市民医院；1946 年又为国民党政府接管，更名为唐山市市立医院；解放后，第一任卫生部长李德全亲自为医院题名——唐山市第一医院（后更名为唐山市人民医院）。

1976 年唐山大地震后，医院全体员工在地震棚中坚守十三年，与上世纪90 年代医疗市场化、医院加速发展的时代擦肩而过。

“我从做医生起就在这家医院，对她非常了解，亲身经历了她在市场化大潮中日渐衰落的过程。

2003 年，我担任医院院长时，面临的第一个问题便是医院的重新定位和加速发展。”除了有外科医生思路清晰、言语简洁的特点，平和亲切的胡万宁并不是一位强势的采访对象，他总是很主动地迎合对方的思路，考虑对方的感受，极易与他人形成互动。

这一性格特征也促成了他与医院全体员工就医院再发展问题达成共识：以肿瘤治疗为特色，服务中低端患者，围绕ISO9000 质量体系认证，实现医院的制度化管理，坚持公益，服务患者。

短短一句话的定位，却融汇了胡万宁对医院二十几年的了解和感情。“这家老字号医院，有在地震棚坚守十三年的经历，员工素质很好，人心很齐。当时每个人都知道，医院再不发展，再不改变，就没有出路。偏于城市一隅的地理位置决定了其服务于中低端患者的定位。

而ISO9000 则是医院完善制度的最好抓手。” 胡万宁的一席话，仿佛将我们带回了艰难创业的当年。

管理意识薄弱是老公立医院的软肋。肩负管理重任的他并没有新官上任便点火，力求一步到位，而是以海尔集团的创业历程为榜样，循序渐进推进改革。“当年海尔创业之初，对员工的要求是非常基本的，比如不在厂区随地大小便，不拿车间一针一线。只有从点滴管起，从最基本的制度建立起，逐步强化员工的制度意识，才能形成医院的制度文化。”胡万宁解释道。

面对管理意识薄弱的老公立医院，他总是把管理者的人格感召力摆在管理能力之前，力求人性化管理，不把人一棒子打死。他笑言，“如果我调到别家医院，下手可能会狠一点儿，在人民医院，我做不到。”

然而，在人性化管理之下，他也坚持一个底线：制度一旦建立，是绝对不可以突破的。

医院院长“柔道治院”的思路很自然地融入到了医院的制度建设中去，与岗位、奖金、晋升三挂钩的警示制度就是最好的例证。

当时医院规定，员工违规，先出示黄牌，待岗培训，改正后重新上岗；如果屡教不改，则红牌罚下。制度实施几年来，由于说服教育工作到位，虽然有千余人被出示过黄牌，真正下岗的却不多。医院的制度文化在这点点滴滴的循环中慢慢形成。

培育学科

医院的管理制度逐步建立起来后，加速学科发展便被医院领导班子提上议事日程。

“医院原本就挂着唐山市肿瘤医院的牌子，但之前学科体系并不完善，发展水平也一般。经过市场调研，考虑到河北北部只有我们一家肿瘤医院，我们认为以肿瘤学科为特色符合医院情况，因此决心做好肿瘤学科发展这个系统工程。”胡万宁表示。

在医学技术飞速发展、信息高度透明的今天，引进一名学科带头人，开展一项新技术，甚至购买一套高端设备，便能使一个学科在短期内迅速获得效益，风生水起。但他却坚称：学科发展是一个系统工程。

“一家大型综合性医院，一个有长久发展潜力的学科，必须医、教、研、防功能完备。提高临床诊疗水平是最终目的，但要实现它，离不开科研的兴起、教学的推动。”胡万宁眼中，短期的虚假繁荣只是过眼云烟，他的理想是为唐山市人民医院筑起坚实的学科地基。

2004 年，医院通过省卫生厅和教育厅考核，成为华北煤碳医学院的附属医院。2005 年，医院有了硕士研究生点。尽管起步较晚，但医院在医学生中却获得了不逊于直属附属医院的口碑。胡万宁把这些未来的医生看作播撒的种子：“医学生对自己的实习经历会记一辈子，在哪里实习，就会继承哪里的传统。医院用严谨负责的态度去对待他们，也是为未来埋下一道伏笔。”如果说教学方面的眼光锁定于长远，学术发展的关键词则是开放。

2008 年秋，一场肿瘤学届的盛会在河北省石家庄市召开，由河北医科大学附属第四医院承办。为了加强与兄弟医院的交流，让科主任和学科骨干们都明确自己的定位和发展方向，胡万宁组织大队人马参会。把自己的学科放到聚光灯下细细剖析，是他此行的主要目的。

“一个学科要发展，首先心态要开放。要敢于正视自己的不足，坦然地进行横向与纵向比较。所谓横向，是与同等级医院比较，我们的优势和定位应该在哪里。纵向是与上级医院比较，如果我努力一下，我可以达到何种水平；与下级医院比较，我可以影响他们什么，与他们进行哪些合作。”他利用一次次学术会议，将医院的学科骨干推向台前，促使他们建立开放的学术视野，明确发展方向。

患者为先

无论人性化管理、还是学科建设，其目的都是为了实现人性化、高水平的服务。把患者当战友，共同与疾病抗争，是胡万宁自从医起便坚持的理念。

担任管理工作后，他把这种理念融入到医院的整体工作当中，特别强调培养医生与患者良好沟通的能力。

在他还是一名普通的头颈外科医生时，曾经接诊过一位喉癌晚期患者。当患者得知自己必须要做全喉切除手术，术后无法正常发音讲话时，脾气变得很暴躁，坚定地拒绝了手术。面对这样棘手的患者，他没有一躲了之，而是反复与患者沟通，向他说明手术后恢复发声的方法，说明不做手术便会加速死亡的后果。最终患者不但成功手术，实现了长期生存，还与胡万宁成为好朋友。

从医二十余年，与他成为朋友的患者数不胜数。走上管理岗位以后，如何让每一位来医院就诊的患者都和接诊医生成为朋友成为他待解的课题。工作岗位的改变，使他提出的“人性化服务”的内容和力度都得到了扩展和强化。

考虑到患者多来自农村，家属照护不便，很多患者和家属在医院吃冷饭、剩菜，医院为所有病房配置了冰箱和灶具；看到患者洗衣不便，医院又购进熨烫机、烘干机，洗衣房设专人每天免费为住院患者熨烫衣物；为了方便患者夜间活动，让患者住得舒适，医院为每张病床配置床头灯，安放双枕头，在普通病房也安装有线电视。

患者为先不仅体现在周到的服务上，临床诊疗才是真正的核心。胡万宁明白，百姓看病贵、医患信息不对称是大多数医患纠纷的根源。上任不久，他便在医院倡导合理用药，合理检查，让患者少花钱，看好病，并以药品处方菜单作为制度保证，即将同一适应症的适用药品按价格分为高、中、低档三个治疗方案，让患者根据自身情况自由选择。强调检查结果互认，不必要的检查坚决不做。并要求护理部门配液、输液一滴不剩，尽可能为患者节约成本。一整套降低患者费用的组合拳击出后，仅药品费用，医院每年让利便达100 多万元。

“唐山市的贫富差距较大，在我们医院体现得尤为明显。有的老板很有钱，但也有的百姓是卖掉家里的猪、牛、粮食才下狠心来医院看病的。我们推出处方菜单制度，就是为了满足不同层次患者的就医需求，遏制大处方现象。”胡万宁的眼光总是在向下看，向最底层的农村贫困患者看。

2005 年， 医院开设了唐山市首个扶贫济困病房。农村贫困患者在该医院治疗期间，凭医院发给的就诊优惠卡，免挂号费，住院费、CT、B 超和生化检查费减免20%。仅2009 年，唐山市人民医院就为患者减免费用97 万元。

不仅如此，在胡万宁的坚持下，医院还将送医下乡作为常规工作，配备专门的人员和车辆常年下乡服务。除了送诊疗、药品、设备这些大大小小的“鲜鱼”，还搭着“捕鱼的方法”——与四十几所乡镇卫生院合作，为基层医师进行专业知识培训，提高基层医疗服务水平。

完善基层医师的培训制度，成为医院下一步的工作重点。

“送医下乡最终受益的是百姓，同时医院也加强了与基层医疗机构的联系和交流，延伸了服务半径。只有为基层做实事，他们才会支持你，认可你，实现双赢。”现在让他担心的，是医保制度、基层医院体制机制与分级转诊的衔接，“只有医保制度和基层医院的管理体制与百姓需求相适应，才能引导患者小病不出县，大病及时转诊。”

2007年6月1日，胡万宁一篇题为《怎样让农民看病不再难》的文章在《人民日报》发表。短短千余字，文风并不华丽，却是唐山市人民医院多年践行不缀的诺言。

诠释公益

2008年5月12日，正在石家庄开会的胡万宁和所有参会者一样，感受到大地的抖动。“地震了！是不是唐山？”他的第一反应是打电话给医院。

在骨子里胡万宁理所当然地继承了唐山人的特殊感情与责任。作为唐山市第十届政协副主席、九三学社河北省委副主委、九三学社唐山市委主委，他立刻建议市卫生局领导组建医疗队。得知震级为7.8级后，他赶回唐山，当晚便整装待发。

两天后，胡万宁带领的医疗队几经周折，抵达成都双流机场，成为第一个到达灾区的地方医疗队。面对前来迎接的成都有关部门负责人，他干脆地挑了两家最重的医院。

“在去之前，只听说有十几台手术等着做，一到医院，我们就傻眼了。医院周围的空地上全是伤员，有些开放性骨折的患者，骨头还支在外面。”面对这样严峻的形势，医疗队员沉着应对。一次在室内开会时正好赶上6 级余震，很多当地人都拔脚往外跑，他却沉着地坐着不动，唐山的医疗队员也跟着他没有动。

当记者问他，是不是因为经历过唐山大地震的原故，他却笑得开怀，“我的老家是廊坊，因此没有经历过唐山地震。当时对我也是第一次。”

在组织医疗队参与救援的同时，他又受唐山市委市政府的委托，全权负责唐山赴川抗震救灾队伍的组织和协调工作。医疗队在灾区待了18 天，他却待了40 多天。

“刚开始主要当医疗队队长，到后来却成了联络部部长和前线总指挥。”胡万宁面对双重职责，一样做得有声有色。“民主党派工作是一种义务和自觉，这既是一种社会责任，也是一种自我价值的实现。”

参政议政难， 还是医院管理难？面对这个问题，胡万宁微微皱眉思考，坦然回答：还是医院管理比较难。“医院的平台虽小，却是一个社会的缩影，要面对的是各种各样的问题，多头管理，更加复杂。当前公立医院普遍面临的生存和发展问题，更是难上之难。”

“一个国家的发展水平，主要体现在教育、卫生和居住三个方面，最重要的指标是公平性。市场关注富人，主题词是竞争。政府则要关注穷人，要发挥调节作用，平衡社会矛盾，解决公平问题，而不是追逐市场。一次分配靠市场，二次分配靠政府。”拥有多个社会兼职的胡万宁，比普通医院院长的视角更开阔，他习惯于用广义的政治经济学理论，思考医疗行业的问题。

“现在国家对医疗行业的投入更侧重于补需方，强化医保，但与此同时更应考虑，如何让大型公立医院有动力把医疗资源消耗降下来，否则医保的保障水平难以提高，百姓仍然不满意。”在胡万宁看来，公立医院的公益性是必须坚持的。这种坚持不仅要靠医院院长，更要靠政府的政策引导。

领导力自白

您认为吸引或留住人才最主要靠的是什么?

胡万宁：我认为良好的人文环境是吸引人才、留住人才的关键所在。单位要从优化人际环境入手，营造团结协作、友好和善、彼此宽容的人际氛围，形成相互信任、和谐融洽、彼此尊重的人际环境，并且充分尊重人才的专长和个性特点，尽量做到用人所长、用人所学，为各类人才提供施展才华的平台，发挥人才的潜能和专长，让人才尽量在最合适的位置上发展，让人才资源得到最有效的配置，使员工体验到一种真正的民主氛围，让员工对单位和工作产生认同感、成就感、知遇感、归属感和荣誉感，从而形成内在的持久的凝聚力。

您认为成功领导者具备哪些共同的品质？

胡万宁： 我认为一个优秀的领导者应该有智慧，有魄力，有能力，这是领导者之所以优秀的基础，是领导者个人权威的本质体现。其次一个优秀的领导者要善于包容，这主要表现在：对下属“过失”和“不敬”善于包容，会“用人所长，容人所短”；不嫉贤妒能，为有才能的下属提供力所能及的发展条件和发展空间。此外领导者要善于“亲和”，平易近人，要使下属觉得自己易于接近，敢于接近；同时，亲和力也有利于领导者与下属的沟通，使领导者及时调整自己的管理策略，从而达到真正的成功。