从国办国营到民办民营再到民办国营--曲阳医院的三级跳

改革，意味着从原有形态到现有形态的转变，而这种转变，是一种进步。

对于上海市曲阳医院来说，从2003到现在，短短两年多时间里，就经历了两次改革——从“国办国营”转为“民办民营”，再转为“民办国营”，每一次它都走在了同行的前面。

今年“五一”长假后，曲阳医院正处在新一轮的设施翻新中。面对记者采访，目睹了两次转变的曲阳医院副院长何端告诉记者，“业绩说明一切”。

成立于1989年的曲阳医院是一家由政府投资组建的二级乙等医院，其前身是上海市虹口区第一医院，占地面积6800平方米，建筑面积12519平方米，核定床位200张，在职员工380人。在首次改革前，曲阳医院的经营状况并不好，设施老化、行政等级森严、分配大锅饭、医技水平低下，一系列国有医疗机构的特有弊端，成为了曲阳医院发展路上的“绊脚石”。

其实，曲阳医院并不是没有发展潜力，但在转制前，这些潜力却受到了资金、技术等多方面的限制，没能发挥出竞争优势。何端告诉记者，当时与曲阳在同一区属同一性质的还有一家江湾医院，那时的江湾医院一年业务收入有8000万元，曲阳却只有5000万元。在经营上，曲阳依靠的是国家的财政拨款，要将医院整体翻新，至少需要国家投入几千万元。

曲阳医院需要的是一条革新的出路，正巧，曲阳碰上了上海第一轮医疗改革。

“上海市整体医疗规划有一个主体框架，由三甲医院、各区县中心医院和街道医疗服务中心三级构成，而作为二级医院的曲阳，自然成了主体框架的‘旁观者’。为此，医院所属的虹口区卫生局决定对曲阳进行转制试点。”何端说。

从2001年起，虹口区卫生局就先后与多家投资公司接触洽谈，直至上海国泰医院投资管理有限公司的出现，才让曲阳医院迈出了实质性的一步。

国泰是一家拥有雄厚实力的民营投资公司。2003年3月18日，国泰以7500万元的价格全资接手了曲阳医院，而曲阳也由一家公立医院，转变成为一家非营利性民营医院。

如果只是单纯所有制上的转变，那么曲阳医院也许还是走不出经营困境。在国泰入主曲阳后，除了资金的投入，更重要的是带来了一场“组织结构和业务流程”重组运动。首当其冲的便是建立“董事长领导下的院长负责制”这一新型医院法人治理结构，设立医院董事会，院长直接对董事会负责。

何端告诉记者，在传统医院管理模式中，院长既是医院的法人代表，也是经营管理者，而设立了董事会后，医院的所有权和经营权产生分离，由董事会负责总体决策，院长只行使日常管理权。

改革的另一举措便是“淡化行政色彩，加强服务理念”。医院在全市首度成立“医护人员职能委员会”，类似于一个决策部门，负责对医疗、护理、医技等方面事务进行评议和决策，同时还对人事部门提交的各类医护人员拟聘职级资格、首席医师、护士长等诸多人员进行资格审查。职能委员会的决策报董事会通过后，再由医疗事务部、护理部等多个部门分头执行。

何端说，以往医院最大的弱点就是员工缺乏积极性，医院的经营好坏与己无关，而成立了职能委员会后，弱化了行政等级色彩，吸引全体员工都参与到决策执行过程中，最大限度地调动了员工积极性。
在业务流程重组方面，“医疗责任小组制度”的实施就大大加强了医院的服务意识。通常情况下，医院是按照科室划分的，而各科室的门诊、急诊和病区又相对独立，造成了管理上的不顺。医疗责任小组制度则将每个科室组建成条状结构，将三者连为一体进行整体管理。每个小组都是独立的医疗责任单位，以首席医师或护士长为责任人，从病人就诊开始，进行门诊、住院、出院、随访全程跟踪服务，将责任明确到小组和个人。

“责任小组对本科室的经营目标和服务质量全面负责，考核标准也取决于这两者的结合。这样一来，医院的服务竞争力提升了，同时，也调动了医护人员的主观能动性，激发了他们的潜能。”何端说。
如果说，国泰的全资接手是曲阳医院发生的一次质的转变，那么，上海复旦医院管理有限公司的全面托管，就成为了曲阳的“二次革命”。

“复旦医院管理”是一家由复旦大学和九所附属医院共同组建的医院管理公司，它在医院管理输出、国际医院管理合作、医疗品牌建设等方面有着得天独厚的优势，而这些也正是曲阳医院最为需要的。

值得关注的是，复旦医院管理公司是自成立两年来，第一次正式对外“接单”，却将目光盯在了这样一家业务平平的二级医院身上，其中曲阳医院灵活的所有制结构和管理方式是吸引复旦的主要原因。

复旦的介入主要以“提升医疗品牌和服务能力”为目的。自3月份起，复旦就着手对曲阳的人才、学科进行重新建设。首先从复旦医院集团下属的三甲医院中，“借”来了好几位专家，每周在曲阳医院设诊行医。“平时，曲阳医院附近的居民要看专家门诊，只能跑到三甲医院，而通过这种人才输入的方式，却让他们花二级医院的钱，看到了三级医院的专家门诊。”如此一来，曲阳医院的医疗质量被整体提升，最重要的是，“借”来的专家还带动了原有医护人员的医疗水平。

从去年10月份起，国泰投入了5000万元的资金用于曲阳医院的全面翻新，翻新后的医院将陆续开辟血透、眼科、妇产科等诊疗中心，这也是复旦医院管理公司对其进行学科建设的一大举措。

在经历了两次转变后，曲阳医院完全做到了“管”与“办”的全面分离。而国泰和复旦分别作为“所有者”和“管理者”，两者身份明确，这是社会法人组织和科研院校之间合作共赢的一次大胆尝试。前者的优势体现在资金上，后者则体现在业务上，用何端的话说，这是“强强联合”。

当然，诊疗中心的建设目前还处于探索阶段。何端说，“由于关系到人才引进和优秀医资力量的常驻，医院必须加紧制定一套薪筹体系、人员分配等全方面的管理制度，而复旦医院管理成为了一个重要的管理决策者。”

今年3月份，曲阳医院的业务收入为689万元，同比增长21.26%，4月份为550万，增长16.97%。何端用几个具体的数据总结了经历了两次转变后的医院发展。对于曲阳医院来说，第一次改革意味着“好”，第二次则意味着“更好”，因为“业绩说明了一切”。

案例解析

李永生  新乡医学院管理学院副教授

机制创新的典范

上海曲阳医院的改制三部曲——从“国办国营”，到“民办民营”，再到“民办国营”，是医疗卫生事业的现代化管理呼之欲出的一种新型医院管理模式。

医院管理是一个多层面的理论概念。上海曲阳医院的改制不仅将业务管理与经营管理，技术支持与人才培养，外部扩展与国际合作等多种管理机制融入现代管理，而且其医院文化建设和人才的任用都具有时代精神，从而使上海曲阳医院综合实力与市场竞争能力在整体上得到提升，其主要特点凸显在以下几个方面：

一是医院管理导入市场经营理念。在医院管理经营决策及一切医疗活动方面，注重以市场调研和分析为依据，使得医院自身的发展与时代的进步联系起来，不断发掘和创造新的医疗市场，为医院将来的发展营造更大的空间。

二是注重“资金盘活”的可行性研究。上海复旦医院管理有限公司兼管曲阳医院，是在认真分析研究曲阳医院的天时、地利、人和的基础上进行的，它注重的是在兼管后能否提高经济规模效率，能否扩大医疗服务的市场份额，这对改制后医院的健康发展是至关重要的。

三是发挥文化“激活”的特有效能。以“无形资产”激活“有形资产”，曲阳医院改制后，将上海复旦医院管理的先进思想、科学理念、名牌效应等良好的医院文化，扩大和推广到曲阳医院，从根本上改变了员工的思想观念，形成一种与时俱进的团队精神和充满活力的凝聚力、战斗力。

四是勇于在管理机制上创新。改制后的曲阳医院实行“管办分离”，它有利于社会法人组织与科研院校之间相互协调，相互合作，同时又相互监督、相互促进,从而保证卫生工作方针的有效贯彻，促进医疗服务工作的健康发展。
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