毛羽，地坛一年间

毛羽

1982年毕业于首都医科大学医疗系，进入同仁医院外科。
1994年任科室副主任，1996年担任同仁医院副院长。
1999年－2000年，到美国芝加哥学习MBA。
2004年4月19日，担任地坛医院院长。

2003年非典的出现，北京地坛医院的出色表现，让人们重新认识了一家医院；而2004年春天非典的再次光顾，地坛医院所发挥的作用，更突显了在应对突发公共卫生事件中，传染病医院有着不可替代的作用。

地坛医院的命运在2003年的非典时刻，画出了一个拐点，原本要被合并的地坛医院，由于在非典中发挥的重要作用，开始被重新重视起来。

对2004年走马上任的地坛医院院长毛羽来说，他必然肩负着书写地坛医院新历史的重任。

非典考验

     毛：话说两千零四年春天
     刘：毛羽来到地坛
     郭：上任不到三天半
     项：人儿没认全
    
     毛：22号早晨六点半
     刘：烧饼啃了一半
     郭：手机开始打颤
     项：大鹏来电
    
     毛：书记院长紧急动员
     刘：立即启动应急预案
     郭：02、还是禽流感？
     项：非典
     ——摘自地坛医院网站《四位领导话说零四年(三句半)》
（注:大鹏指北京市卫生局局长金大鹏，刘指北京地坛医院党委书记刘建英，郭指地坛医院副院长郭丽珠，项指地坛医院副院长项晓培）

2004年4月22日，地坛医院收治非典病人，这对4月19日才到任地坛医院院长的毛羽来说无疑是一次严峻的考验。

“4月22日，我们就开始救治非典患者，当时我对地坛医院的情况还不熟悉，主要靠原来的干部用既定的方法来进行应对，应该说2003年给了我们地坛很多有益的经验。”

2004年4月22日至5月21日历经30天，地坛医院圆满完成了北京市SARS病人的救治任务，实现了三个零的突破，即病人零死亡、医护人员零感染、其他住院病人零感染。《健康报》、《光明日报》分别以“三个零的诞生”、“三个零的突破”进行了专题报道。

“非常事件，更能体现人的本色。”毛羽觉得非典任务的顺利完成，体现了地坛医院良好的应对能力和极高的员工素质，“这说明地坛医院的全体员工是一支可以信赖的队伍，是一支训练有素的队伍，是一支敢打硬仗的队伍。在困难和危机面前，地坛医院是一个坚强的堡垒，任何艰难险阻都将会被克服。有这样的一支队伍，我们不但能够战胜眼前的困难，而且还能迎接更大的挑战，会将地坛医院建设成为世界一流的具有综合功能的传染病医院。”

这一个月，也让毛羽迅速地融入了院长这个新角色。而就在这之前的三月份，北京市卫生工委领导找当时还是同仁医院副院长的毛羽谈话，希望他到地坛医院担任院长，毛羽在这之前从来没有想到过自己会到一个传染病医院工作，因为从专业的角度上，他的外科专长到地坛医院这样主要是内科设置的医院会受到一定的影响。

远景规划

     毛：送走非典接着干
     刘：抓了硬件抓软件
     郭：领导班子同筹划
     项：发展
    
     毛：加强管理、服务拓展
     刘：社服、科教和采购
     郭：还有新院筹建办
     项：开练
     ——摘自地坛医院网站《四位领导话说零四年(三句半)》

送走了最后一个非典病人，毛羽就开始构思地坛医院未来的发展方向。这在毛羽的心目中，是医院发展的重中之重。

在北京市卫生局为地坛医院定位“三年内迁建一所世界一流的、现代化的、综合性的传染病医院”的基础上，毛羽为地坛医院注入了“数字化、人文化、花园式的绿色医院”的理念。毛羽把地坛医院的迁建看做是一次医院发展的契机：“新的传染病医院，不仅是新的建筑、新的设施，而且要有新的管理理念、管理方式、服务内容。”

数字化医院就是利用计算机和通讯设备，为医院所属各部门提供病人诊疗信息和行政、财务、后勤等管理信息的收集、存储、处理、提取和数据交换的能力，并满足所有授权用户的功能需要。从根本上改变管理者的决策方式和手段，提高医院医疗技术水平，改进服务质量。

人文化医院就是在以人为本的服务理念上下功夫。科室设置上满足传染病人全方位的医疗需求、心理需求。本着大专科、小综合的目标发展。以传染病专科为主要发展学科，同时开展与传染病相关的专业，根据传染病患者慢性疾病谱变化趋势，设定二级学科，使传染病这个特殊人群的医疗有彻底的保障，同时也为应对突发事件做好技术、业务上的准备。

花园式医院则要体现医院建设与自然的和谐美，把医院建设得像一座花园，让病人的身体、心理得到全方位的关爱。在服务设施上，更多地考虑病人的需要、病人的方便。病人不但有治疗的区域，还要有休闲、娱乐的场所，并根据不同病种、不同年龄、不同性别更多地满足个体化需求。

由于传染病医院是收治传染病病人的集中区域，它肩负着消灭传染源、切断传播途径的重任，保证周围环境不受污染也是其重要工作之一。因此病人标本的保存，污物、污水的处理，要求在医院的建筑结构上、各种相关设施的配备上要绝对安全有效，在人流、物流的管理上要符合传染病医院消毒隔离的绿色无污染需要。

在经过职代会、干部讨论之后，地坛医院的三年规划在2004年6月底定了下来。新的规划是一个体系，其中包括了医院学术定位和办院理念等更为丰富的内容。

“以传染病为特色的综合性医院，内科、传染科、外科、妇科、儿科、五官科和心理咨询科等多学科合作，共同为传染病病人提供综合诊疗服务。”在毛羽的口中，地坛医院的定位熟悉而清晰。

技术突破

     毛：肝移植准备已多年
     刘：两代人的愿望终实现
     郭：6月29日零时半
     项：艾滋换肝
     ——摘自地坛医院网站《四位领导话说零四年(三句半)》

地坛医院要实现世界一流，必须在外科技术上实现突破，在地坛医院的规划完成之后，毛羽就开始谋划起来。

而这时一个机遇也不期而至。一个艾滋病国际患者要做肝移植手术,去了很多医院，都被拒之门外，最后地坛医院勇敢的接受了这一任务。

其实，为了肝移植能够在地坛开展，地坛医院已经准备了很久，在这之前的几年，地坛已经做过了大量的动物试验。

2004年6月29日，在天津第一中心医院医护人员、麻醉人员的指导下，地坛医院成功地完成了第一例肝移植手术，手术历经8小时顺利完成。这也是北京市第一例为艾滋病患者进行的肝移植手术。

其间的细节工作数不胜数，为了防止被艾滋病患者的血液感染，参加手术的七八位医护人员都戴着眼罩、双层手套，并且还准备了抗病毒药品，一旦出现器械划伤等意外情况，医护人员就必须立即服药。手术结束后，患者使用的毛巾、床单、纱布都集中销毁。

“这次手术的成功，给了全院一个震撼，大家看到了自己的实力，振奋了精神，”毛羽说道：“现在我院已经成功地为9个传染病人换了肝，手术成功率达100％。”

而更让毛羽欣慰的是，北京地坛医院外科近年来迅速发展壮大。已经发展成为一个由多名主治医生和多名住院医生组成的技术力量强大，人员配备整齐，团结协作的外科集体。为一些因为患了传染病而不能在综合医院手术的患者做了肺癌、食道癌、甲状腺、乳腺、阑尾等手术；进行了艾滋病患者的肠梗阻、阑尾炎、外伤和乳腺癌手术。

“努力改变传染病和肝病患者做手术难的现状，这是我们义不容辞的一个责任。”毛羽这样说道。

为了地坛医院在技术上再上台阶，10月28日地坛医院与法国勒芒医院签订了两院3年期限的合作协议书。根据合作协议，两院将在医院管理和医疗技术两个方面进行交流与合作。主要包括医疗行政、医院医疗设备和物资的管理、医院病人流向的管理与院内感染的控制、医院信息系统的建设；肝病的治疗、呼吸道传染病的检查、检测、艾滋病和机会性感染的控制、其他传染病、妇产科、外科技术。

人事变革

     毛：一年时间细盘点
     刘：人才来了半个连
     郭：硕士、博士接踵至
     项：参战
     ——摘自地坛医院网站《四位领导话说零四年(三句半)》

2004年11月15日，北大纵横人力资源管理咨询公司进驻地坛医院，开始对地坛医院人力资源系统进行重构。

北大纵横是在地坛医院的咨询公司竞标中胜出的，毛羽引进咨询公司，他说，更看重的是他们规范化的人力资源管理思路以及培训。

“人都是有潜力的，而这个潜力要激发出来，关键就在于量化，量化的出发点就是激励。”毛羽在这个思路上开始了地坛的人事变革。

“医院的发展，管理是关键，而管理的关键是干部。”毛羽把去年刚上任的时候就应该做的中层干部聘任工作延迟了一年，就是为了更好的做好这个工作。

在聘任标准出来后，用毛羽的话说，反应比较强烈，但大家都非常积极。“标准比较高，是想要大家