医院管理模式13：医院激励机制与薪酬设计

激励机制是改革的核心

北京大学中国经济研究中心王浩认为，我国医生与病人的关系，基本上是随机配对、一次性合作的短期关系，而且医生的专业服务价值被人为低估，造成了严重扭曲的医生激励机制，导致一系列难以解决的问题，比如红包、医疗费用增高、药品回扣等，这种状况使得合理的医生激励机制最终无法形成。 医疗服务的一个显著特点是，医生是医疗服务的生产者和供应者，医生和病人之间是一种信息高度不对称条件下的“委托代理”关系，病人一般不具备自行选择医疗服务的能力，病人基本是通过医生才能实现对医疗服务的选择。当代理人的利益和消费者的利益不一致时，由于病人利益与医生利益基本无关，拥有处方权的医生就没有足够的动机从病人的利益出发替病人选择医疗服务，这样就使得市场这只“看不见的手”失去作用，造成医疗服务资源的不良配置和工作效率的低下，成为医疗行业许多弊病的根源。 医生是医院医疗服务体系的核心，在相当程度上，医生的专业水平和工作态度取决于他所面临的激励机制。因此，医院构建一个合理的激励机制，以此调动医生的工作积极性和主动性，是医院改革成败的关键。 合理的医生激励机制应该使医生有动机为病人提供最大价值的医疗服务，同时从病人满意中获取自身利益。要达到这个目的，就必须让医生和病人在市场条件下形成长期的合作关系，避免由于信息不对称带来的负面影响。医生的服务对象越多，净受益就会越大，好的医生可以通过病人的口碑相传建立起较大的病人群，从而获得较高的社会赞许和经济效益，要达到这样一种激励效果，还必须在医生和病人之间建立长期合作关系，使医生的优质服务能够得到可以预见的回报，从而使医生产生努力提高医疗技术水平和服务质量的动机，最终形成一个医生、病人和社会“三赢”的局面。

本案例从侧面告诉我们，医院改革与发展的重要任务就是建立一个合理的激励机制，让员工发挥个人潜能，使激励机制成为吸引人才、留住人才和发展人才的最佳途径。

激励作为对人们物质和精神的某种满足，在控制过程中既有反馈功能也有引导功能。管理专家彼得·德鲁克认为，要想真正激励员工，调动员工的积极性，重要的是让员工发现自己所从事工作的乐趣和价值，能从工作的完成中得到满足。

医院激励机制的设计

●  基本思路

1.确定激励机制的基本问题，即医院用什么与员工进行交换，提供何种诱因和刺激保证医院能够持续发展？

2.确定关键点，即什么是可以让员工提高能力水平和努力水平的，什么是值得酬劳和奖励的？

3.明确实质内容，即确定报酬因素和付酬因素，明确有价值的输入和提供给员工的输出。

●  可采用的激励理论

1.输入－输出模型

（1）输入因素的确定：①职位工作分析为确定输入因素提供依据：任务、责任、任职资格；②绩效评价为衡量实际输入提供参考：个人特征——能力与品质综合、过程——行为、结果——绩效；③因人而异的微调。

（2）输出因素的确定：①要求有效，具有激励作用，有利于医院行为的持续；②酬劳因素的确定：考虑员工主导需要的确认；医院能够支付的能力，如职务、学术声誉、业务成功、物质、机会等。

2.动机－行为－绩效模型

（1）动机：一些激励人行为的主观原因；

（2）行为：在一定动机的驱动下，实际发生的动作和事件；

（3）绩效：即行为所产生的实际效果，以及这种产出与目标之间的一致性程度。

3.期望－途径－目标理论模型

（1）基本观点：

激发力量＝效价×期望

其中：激发力量是指一个人的积极性，内部潜力的发挥程度；效价是指达到目标对满足个人需要的价值；期望是指根据一个人的经验，判断一定行为能够达到某种结果和满足需要的可能性大小。

（2）个人努力－个人成绩－组织激励－个人需要

期望理论的局限性：基于完全理性假定的基础上，基于信息完全的假定。

●  医院的组织特征对激励机制的影响

1.医院如果属于政府和企业举办的非营利性医疗卫生机构，国家一些相关的政策对医院的薪酬设计与管理有着直接影响；

2.医院的经营管理意识正在形成，如质量意识、服务意识、效益意识、成本意识、市场意识等；

3.医院以绩效为基础的激励原则正在建设中；

4.医院为公共部门，受到社会公众瞩目；

5.医院与生命安全和人民健康密切相关；

6.医院工作的可评价性相对较低；

7.医院的医疗卫生服务工作以文化为主导。

●  医疗卫生技术人员人力资本投资与收益特征对激励机制的影响

1.投资特征：系统的长时间相对比较密集的专业知识的投入；5年左右对临床实践中知识运用和疾病识别能力的投入；人际沟通能力和技巧（医患关系）的培养；长期的病案积累和专业知识的持续投资。

2.收益特征：以职务为主，但是有些收入可以非职务化；以能力和经验为基础的收入形式为主；专业领域的学术地位和患者的拥戴（实际的市场影响力）对个人收益有影响；需要随着医生经验的累积和知识的丰富渐进；以个人作业方式为主，团队作业方式为辅，大多数人员不能完全离开团队作业；医院的品牌优势与其个人的职业声望有互动关系。

●  医院的激励组合

1.外在激励（各种形式的收入），如工资／薪水、奖金、津贴、福利和非财务性福利（职业培训机会、安全舒适的工作环境、领导的鼓励和对成绩的肯定、良好的工作氛围与人际关系）等。

2.内在激励（产生的工作荣誉感、成就感和责任感），如参与决策的权力、能够发挥潜力的工作机会、自主安排工作时间、较多的职权、有兴趣的工作、个人发展机会、多元化活动等。

●  医院激励机制建立的原则

1.激励方法因人而异

（1）普通员工。员工工作都有明确的标准，可以确定一系列明确的工作质量和工作速度等考核指标；另一方面，员工的收入水平相对较低，适当采用一些物质激励的方式也会收到很好的效果。

（2）管理人员。这些人员的工作性质及心理特征决定了对他们的激励方法是复杂的，因为他们的工作主要是决策、计划和人力资源开发等，工作成果具有无形性，很难用简单的考核指标来衡量。对这部分员工，应该提供富有创造性和挑战性的工作，并赋予相应的决策权力，才是更有效的激励手段。

（3）专业技术人员。这部分人具有较高的知识层次和较强的工作能力，对他们的激励就是实现他们的自我价值，比如设定一些比较高的目标，或要求他们做从未做过的事情。

2.激励方法因事而用，日常交往中，融通式激励；布置工作时，发问式激励；委派任务时，授权式激励；满足需求时，层次式激励；评价功过时，期望式激励。

3.激励应有度，不可盲目实施。如果奖励平均主义，会失去激励的作用；如果奖励多于贡献，会使他人感到不公平；只有当奖励与贡献的大小相匹配时，才会真正起到鼓励先进、鞭策后进的作用。

医院的薪酬管理

医院一定要有一个鼓舞士气、吸引人才、留住人才和促进医院发展的薪酬体系，特别是要制定好薪酬体系中的薪资制度。目前，具有代表性的是岗位技能薪资制和职务职能薪资制。无论医院采用何种薪资制度，都必须遵循劳有所得、按劳付酬的原则。

●  医院薪酬制度设计的决策选择

1.薪酬水平决策

在市场经济中，医院要确定本组织的薪酬水平在本地区同行业中应高于、还是低于或等于现行平均工资率。

2.薪酬结构决策

确定薪酬结构通常需要进行工作价值的程度比较，即对各职务相对于其他职务来评估其价值，它是从劳动质量和工作种类的市场供应这个角度来确定一项职务的薪酬大小。

3.个人工资决策

在上述两个决策的基础上决定个人的工资率，它关系到职工究竟能拿到多少工资，最容易的办法是单一工资率，即对某一分值范围中的职务都以一个同样的工资率支付工资。

●  医院员工薪酬的构成

1.基本薪资。是员工收入的基本组成部分，基本薪资比较稳定，是确定退休金的主要依据。

2.奖金。是基本工资的补充形式，是对员工有效超额劳动的报酬，是根据工作业绩和医院的经济效益状况给予的。

3.津贴。是对员工在特殊劳动条件下额外劳动的消耗、额外的生活费用以及对员工生理或心理带来的损害进行的物质补偿。

4.福利。是医院通过举办集体生活设施，提供劳务和建立补贴制度等方式，解决员工在物质精神生活方面的普遍性需求或特殊困难而建立的公益性事业，包括：非工作时间（假日）的报酬；补助，比如交通、洗理、子女、住房补助；服务。

5.保险。是对医院员工的社会保险进行社会统筹，根据国家规定，由用人单位和劳动者个人缴纳保险金，然后在劳动者患病、负伤、残疾、生育、年迈、死亡和暂时或永久丧失劳动能力以及失业时，按一定的标准从社会保险金中领取保险待遇，以保证基本的生活需要。

●  医院员工薪酬体系模式设计

医院员工薪酬模式就是将上述五个部分合理地组合起来。

1.高弹性模式。薪酬主要是根据员工近期的绩效决定的，在不同的时期，员工的薪酬起伏较大，奖金在薪酬中所占比重较大，而福利比重较小；在基本薪资部分，实行绩效工资（如计件工资）等工资形式。这种模式有较强的激励功能，但员工缺乏安全感。

2.高稳定模式。薪酬主要取决于年龄及医院的经营状况，与员工个人的绩效关系不大，个人收入比较稳定，基本工资占主要成分、福利水平一