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战略决胜未来--访中国医科大学附属第四医院院长闻德亮

【 2005-08-29 发布 】 美迪医讯
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闻德亮

现任中国医科大学附属第四医院院长。
1966年1月11日出生于辽宁省沈阳市。1989年7月毕业于中国医科大学儿科医学系。1997年,获得医学硕士学位。
1989年7月~1997年10月,在中国医科大学附属第二医院小儿内科工作,先后任见习医师、住院医师、讲师 主治医师。
1997年10月~2002年4月,在中国医科大学附属第二医院院部办公室工作,先后任秘书、副主任、主任。
2002年4月~2004年10月,在中国医科大学附属第二医院院部办公室工作,先后任院长助理、副院长。

竞争的最高层次是战略竞争

尽管已经能够预料到都是一样的萧条和破落,可闻德亮还是坚持着把沈阳铁路局中心医院的南院区、北院区和东院区共11万多平米的地界转完了。从早上8点一直转到晚上9点多,这时候的他除了觉得腿脚酸疼以外,还感觉到心头上那沉甸甸的责任。

“我转遍了三个院区的每一个角落,门诊、病房和医技科室都显得特别安静,几乎没有人走动。”事隔7个月,闻德亮院长在谈起那天的感受时还是摇头。“北院就更惨了,不仅是没有多少患者,好多科室连医护人员都见不到。三个院区转下来,印象最深的是好多地方安有铁栅栏门,因为这些医疗区域长期闲置,所以就用铁栅栏门堵上了。而且好多地方都很昏暗,因为效益不好,要节约用电!”

那是2004年10月16日,闻德亮上任中国医科大学附属第四医院院长后的第一天。10月10日,原沈阳铁路局中心医院整建制移交给中国医科大学管理,重新组建中国医科大学附属第四医院(以下简称“医大四院”)暨中国医科大学第四临床学院。正在美国华盛顿大学医学院专修医学教育管理的闻德亮被急召回国,走马上任,接管这所有着95年发展历史的老企业医院,开始了艰难的创业历程。了解闻德亮的人都能料想到,他一定能管好这所医院。但是谁都没想到,他竟然像变戏法一样,在极短的时间内神速地改变着这家三甲医院的里里外外、方方面面:

一夜之间,医院的围墙、大门和铁栅栏全部拆除,全方位向社会开放;

两天,全院大部分临床科室的调整搬迁到位,合理的医疗布局开始运转;

10天,资深专家门诊改造装修交工,44名著名专家组成的资深专家团受聘到医大四院出诊;

15天,医院7万多平方米的建筑外墙全部以同样的设计粉刷一新,象征着“医大四院”的4株高大的藕荷色槐花型路灯矗立在楼前;

一个月,醒目的“中国医大四院”的正规交通路牌就高高地树起在院前的立交桥上,而在沈阳,这是唯一一块有单位名称的正规交通路牌;

两个月,30位学科带头人和技术骨干加盟中国医大四院, 36名高学历、年轻化的科室主任通过竞聘考核上岗;

3个月,眼科病房床位使用率增加50%,开展手术150例,日门诊诊次达到100例以上;

6个月,医院医疗收入突破5000万元(2004年全年收入为5500万元);

预计2005年,全年医疗收入超过1.2亿元,比前一年翻一番有余……

这些令人难以置信的数字全部真实地发生在新诞生不久的中国医大四院,而闻德亮院长用来变戏法的道具却只有两个字——“战略”。

战略选择:临危受命

“我真的是受命于危难之时。” 闻德亮如此评价领导交给自己的这个艰巨任务。

2004年9月30日,来到美国刚刚两个多月、而且还有7个月的课程要读的闻德亮接到了来自家乡沈阳的越洋电话,学校领导直截了当地说:“沈阳铁路局中心医院已确定要整建制地移交中国医科大学,组建附属第四医院暨第四临床学院。学校领导班子经过反复研究,认为你来当这个医院院长比较合适,但是你得马上回来,马上就任,怎么样?你考虑一下。”

那一夜,闻德亮几乎没有合眼。回去?好不容易得到一个公派美国学习医学教育管理和专业英语的机会就这样半途而废了,而且当上院长之后,就再也不会有这样完整的学习时间了。不回去?自己到美国来学习的初衷不就是要充实现代医院管理知识,再回去当一个职业院长吗?他清醒地认识到,人生中所遇到的机会和选择都是不可复制的,必须知道自己最想要的是什么。是学习完去实现理想,还是现在就去实现理想,然后在实现理想的过程中学习?

9月30日一大早,闻德亮拨通了校领导的电话:“我今天就去办手续,一周后回国。”10月7日,闻德亮出现在中国医大领导的面前。作为中国医大附属第二医院的副院长,他在医大二院又上了一星期的班,将手头的工作交接完毕。10月15日,中国医科大学正式宣布由闻德亮担任中国医科大学附属第四医院暨中国医科大学第四临床学院院长。

沈阳铁路局中心医院是一所有着近百年历史的老医院,1909年建院时是日本赤十字会奉天病院,建国后曾经是中国医科大学内科学院,1950年成为沈阳铁路局中心医院。该院是一所大型综合性三级甲等医院,占地面积11万多平米,核准病床1000张,可开放病床1150张,在职职工1508人,离退休职工890人。在移交给中国医大以前,整个医院处在濒临倒闭的边缘。

闻德亮当上院长后,他和新班子成员对沈阳铁路局中心医院存在的问题进行了全面的了解和剖析。“医院在整个铁路系统内部属于后勤服务部门,收入完全靠沈阳铁路局下拨。铁路局每年要直接注入7000万元到8000万元,这还不包括给职工和家属的就医补贴,职工和家属住院期间吃饭、洗澡都是免费的,这样算下来每年在医院的贴补近一个亿。仪器设备有十多年没有更新了,服务能力、技术水平都在降低,全年利润不过一两千万元,可谓是百废待兴。”

此次移交是在“企业不再办社会”的大趋势下的体制改革之举,由铁路局扶持三年,三年后医院必须实现自我生存,自我发展。“都是中国医大的附属医院,可我们和医大一院、医大二院不同,医大一院和医大二院是差额拨款单位,他们每年有省卫生厅、省财政拨款,1000万到2000万不等。而我们是自收自支单位。” 闻德亮非常清楚自己选择的是一个几乎落魄到了底线的平台,然而正是这样的难度激发了他的好胜心。

这一步迈出去,38岁的闻德亮成了全国最年轻的三甲医院院长。

战略目标:五年规划

“盘子大,底子薄,时间紧,人才少,员工多,设备差,观念旧,口碑坏,原来的医院几乎没有什么可取之处。”在沈阳铁路局中心医院工作了30多年、后在闻院长到来以后竞聘上岗成为宣传科长的高杰这样对记者说,“听说归医大了,职工都很高兴,但这么个烂摊子怎么能变好,大家都感觉没谱。可是闻院长来了以后,三下五除二,大家的眼前就亮堂了,看到前景了。”让职工眼前亮堂的前景就是闻德亮院长针对竞争激烈的医疗市场格局制定的五年发展规划。

“我们的五年规划是一年打基础,二年成规模,三年上水平,五年争创省乃至东北的一流医院。”闻德亮对此的解释是,“从由铁路局管理到由医大管理,医院必须向更高的层次、更广阔的市场发展。”

闻德亮没有给自己留下一点借口,一上手就是最高目标。“我们不是一所合格的医科大学附属医院,底子很薄,软硬件环境都很落后。首先是没有人才储备。作为一所医院,竟然有9年没进大学生了,原有的骨干在改制前已流失了近一半,都争着去医大一院、医大二院、辽宁省人民医院、东大阿尔派等好地方,有能力的专业人员留不下。其次是设备陈旧,多少年没有进行设备更新了。我们对各个科室的设备进行一次调研,发现几乎没有不需要更新的设备。再有,医院的服务对象非常单一,只面向铁路局职工及其家属,医生的服务、技术又不好,病人把医院当成了大药铺,总来开药,甚至病人指挥大夫,说我要什么什么药,大夫就给开。在这样的基础上盖不起高楼大厦。”闻德亮说,“我们第一年就是要进行基础建设,转变观念,确定发展思路;然后争取在两年内,三个院区的发展都能具有一定的规模;往后就是冲刺水平,五年后成为东北一流的医院。”

面对记者怀疑的表情,闻德亮解释说:“当然,做成东北一流不是指样样都一流。我们会在医大四院的专科特色、文化特色以及品牌特色上做成一流。所以我们实施这五年战略规划的原则是:率先发展,协调发展,快速发展。全力以赴地发展重点专业、重点科室,这是率先发展;三个院区、 几个专科要协调发展;若没有快速发展,则会坐失机会。”

闻德亮在中国医科大学儿科系学习5年,毕业后分配到辽宁省发展最好的医大二院工作,先做8年儿科医生,后来做了7年行政管理工作,从院办秘书到院办副主任、主任,从院长助理做到副院长,“非典”期间还挂帅组建了类似北京小汤山医院的沈阳虹桥医院。“我的确是对管理感兴趣。”闻德亮这样评价自己,原来在医大二院做行政管理工作的时候,除了分管教学工作以外,医院的大型活动、庆典、食堂的组建以及医院基本建设都是闻德亮乐于去做而且做得不错的工作。正是这样的职业积淀才使他在临危受命的时候能够抓住机会,一跃而起。

战略布局:总部搬迁

沈阳铁路局中心医院由于历史原因形成了三个院区:南院、北院、东院。其中,南院区位于沈阳市内中心地带,占地1万多平米。北院区在沈阳北部,占地5万多平米。东院区则在城郊。南院区的建筑规模很小,但因为在市内,离铁路局的住宅区很近,所以整个院部机关都设在这里。上任第一天,闻德亮就把三个院区转了个遍,转完了,转移主战场的思路也清晰了。“我跟领导汇报说,要把医院原来的主次顺序即南院、北院、东院改变为北院、南院、东院。北院成为主院区,将来可能就叫‘中国医大四院及其下辖两个院区’。领导听完我的汇报,当时就同意了。”

为什么要把北院区作为主院区呢?依据闻院长的介绍,北院建于1989年,拥有5万平米的占地面积,整幢建筑高大雄伟。原来北院所在地还属于城乡结合部,但随着城市的发展,这里的居民楼越来越多,交通也越来越发达,已经成为沈阳市区的重要组成部分。“
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