[与院长同行] 张明：空降兵的战术

作为空降兵目标只有一个，找好着陆点，迅速进入战场，不胜不归

2002年6月，黑龙江省鹤岗市人民医院院长张明挂职到北京市和平里医院，从这一刻起，他便经历了一场非凡的战役。

“刚来医院时，张明没有暴露自己曾经担任过三甲医院院长的身份，”北京市和平里医院党委书记夏米米介绍起张明担任和平里医院院长的独特经历，“后来在简历中我们发现他有院长的经历，而且身兼数职，黑龙江各大媒体都曾先后报道过他的先进事迹，于是局党委派人到东北对他明察暗访考核后，决定委以重任。”

2003年，临近春节时，张明上任主持工作，开始了在北京市和平里医院的“空降兵”生涯。

甘冒险 非典有情

2003年春天，北京非典爆发，这对刚担任院长不久的张明来说不啻是一场非常严峻的考验。

“如果没有院党委和每一个领导班子成员的精诚合作，不知道今天我是否还能够站在这里。”回忆起那段非典经历的张明仍然很激动。

在非典期间的那段日子里，他和院里的职工吃住在一起，在生与死的面前，他没有半点退却。医院党委充分发挥了党组织的战斗堡垒作用，向全院职工发出“不放过一个非典病人，不让一名职工掉队”的口号，在全国，他们第一个开创了护士火线入党的先河，央视播出后，有很多人受到感动，并涌现了更多的优秀共产党员。

回想起那段日子，张明仍然记忆犹新，“是SARS让我深切的感受到了领导的关心、爱护，感受到了医院领导班子的情同手足，感受到了全院职工的善良、淳朴，是防治SARS工作拉近了我与医院领导班子成员和全院职工的距离，使大家了解并接纳了我。”

“他做事非常有条理，很细，由于他的思维活跃，改革的步伐很快，大家都有些跟不上。” 夏米米笑着介绍起她的搭档张明，“于是他就在早交班会上对我们说，‘夏书记跟我说，让我的步子慢一点，我知道大家很累，我慢一点，你们快一点，我们中点会合如何？’其实他的步伐还是没有改。他常常做出别人意想不到的事情，非典期间，在那种特别的日子中，他居然能够出一本书。”

强人才 多管齐下

张明深知，要想在激烈的医疗市场竞争中获胜，人才是不可或缺的核心力量。为此，他大胆提出了“拿来主义”的人才引进战略，按照“用好现有人才、稳定关键人才、引进亟需人才、培养未来人才”的工作思路，提倡引进有经验、有能力的人才，充分发挥“能人”的作用。

正是按照这样的工作思路，2003年，和平里医院根据实际情况，引进了业务和管理复合型人才、学科带头人以及学科骨干等共计9人，他们上岗后，发挥了重要的作用，使医疗服务质量和经济效益都得到了明显提高。2004年，和平里医院又根据自身实际制定了“草船借箭”的人才使用策略，即“不求所有，但求所用，更求所为”。先后聘请知名客座教授12名，请回9名老专家回院发挥余热继续开展工作，同时，医院分阶段、分层次实施培养计划，打造学习型团队，注重现有人才的开发培养与使用，避免“引来姑爷，气走儿子”，大大增强了医院的战斗力与凝聚力。

“我们重在转变观念,从领导做起,采取外出学习、参观、逐步渗透理念、内部相互交流等形式。”张明介绍说，2004年至今，医院领导班子成员和部分中层干部参加了“海峡两岸医院管理培训班”、“医院管理协会管理培训班”等共计50余次；参观北京市二三级医院以及外省市的二三级医院20多家。2004年10月11日，医院举办了“以学习、交流、探索、创新、发展”为主题的北京大学医院院长EMBA高级研修班部分学员论坛活动，边学习、边研究、边实践、边总结、边推广，拉开了和平里医院系列学习的序幕。建立了职能科室每日早晚交班制度，坚持每日一课培训制度，形成了“处处都是学习之场所，时时都是学习之时机，人人都是学习之对象”的观念，充分调动和发挥管理者的主观能动性，提高了管理者的执政能力与执行力，减少了磨擦成本，提高了工作效率。

据张明介绍，为了调动临床科室医护人员的积极性，形成了比、学、赶、帮、超的良好氛围，医院对各个病区进行了调整和规划，给各个专业组以自主管理，充分发挥作用的空间，目的就是用人所长，补己之短，开发集体智慧与潜能。

在用人机制上，他们通过自荐和组织推荐，采用了竞聘上岗，在一次21名护士同时竞争三个护士长职位竞聘会上，他们邀请了协和护理学院副校长、护理硕士以及人民医院、301医院护士长和其他三级医院的护理部主任等组成评审组，采取群众投票，当场唱票的方式，充分做到公平、公正、公开。 2003年12月，由主管人事的院长带队，到武汉招聘临床护士，于2004年4月份上岗。现临床聘用护士8名，聘用制医生7名，解决了临床一线医疗技术人员及护理人员短缺的难题，同时节约了人力成本。2004年4月，医院对外科三病房主任进行公开竞聘，新上任的主任不仅工作有思路、有创新，而且会沟通、能协调，自开设病房以来，科室病床使用率达到90%以上，出院病人满意率达到98%以上，同时也促进了外一、外二病房的整体工作。

增效益   科学管理

“没有规矩不成方圆”，张明上任后，针对管理体系中存在的缺陷，组织重新修订了医院管理制度，各类制度进入医院内部网站，各科室将相关的制度张贴上墙。医院以会议、宣传、培训等形式不断提高职工对制度化管理的认识。各项工作按照规章制度管理，克服了工作盲目性和随意性，通过健全和完善工作责任制、责任追究制为核心的责任制体系，逐步实现了“无缝隙连接，无差错管理”的工作目标。

其实对医院的发展来说，改革是最艰难的事情，张明很清醒地认识到，要想使医院走出困境，就必须进行人事分配制度的改革。

“当前，我们正面临着一个医疗体制的巨变时期，从国际大环境到国内的现实,我们已经在自觉不自觉中开始走向市场,面临着残酷的市场竞争。我们和兄弟单位一样如履薄冰，尤其作为单位的法人代表，我深感到前所未有的压力和责任，要生存就必须加强医院的绩效管理。”张明如是说。

为提高工作绩效，和平里医院于2003年下半年进行策划，2004年正式开始进行绩效管理。第一步建立多元化的奖励分配制度，坚持按岗定酬、按绩取酬，实行以绩效为主的“基本工资、效益工资、绩效奖励”三元结构分配制，并将医疗护理质量、行风建设、计划生育、安全工作等指标全部纳入绩效考核评估体系范围；第二步鼓励创新和贡献，使创造出高绩效的职工得到奖励，奖得心动，而违规者罚得心痛；第三步明确责、权、利，发现、挖掘人才的潜能，为医院的绩效管理作贡献，也为自己取得良好的经济效益。

从各级管理人员到普通职工，从个别谈心到大小座谈会，利用各种方式，历时半年之久，沟通百余次，使全院职工认识到医院经济建设的重要性和实施绩效管理的紧迫性和必要性。当医院开设了无假日门诊后，病区在“十一” 7天时间收治了41位病人，给医院创收了10多万元，这件事让员工们很吃惊，也得到了启发。

绩效管理不仅仅让广大干部职工观念发生转变，更推动了和平里医院绩效管理的进程、拓宽了医院经济管理的范围，细化了管理内容，而且充分调动全院职工主观能动性，使潜能得到充分发挥，使医院每一位职工受到尊重，每一个人的价值得到体现，提高了医院的核心竞争力。

重质量   以人为本

张明深知“医疗质量是医院的生命线”，为此，医院重新修订了医疗、护理质量管理办法和质量控制标准，实施医护质量有效追踪、全程监控，用严格规范的质量标准指导医疗行为，努力减少医疗缺陷，确保医疗安全和医疗质量， 并与北京康大贝克曼科技有限公司合作，建成了开放的实验室,提高了检验质量。

在服务方面，医院改造了门诊大厅，改善了就医环境，健全了网络系统，进行了门诊、急诊、病房一条龙管理，规范了门诊、社区的双向转诊，启动了急诊绿色通道，解决了医院存在的“门、急诊病房分家，医院社区双向转诊分离，影响病人救治，同时影响医院床位使用率”的问题，使患者就诊流程进一步趋于合理，缩短了就诊时间，深受患者和医护人员的好评，使医院的床位使用率大大增加，也为医院带来了良好的社会效益。

“一个狮子带一群羊一定能打胜仗，如果一只羊带一群狮子一定会打败仗。”张明认为，如果管理不到位就会出问题，但出了问题不是底下干部和员工的事，是领导的指令不清，责任应该归领导。

为实现医院稳步、可持续发展，张明结合医院实际，加大行政工作监督管理力度，实行政务公开，充分发挥职工代表大会的作用，发扬民主，集思广益。对医院重要工作安排、决策等“三重一大”事项，严格执行上会制度，做到党政共同研究、共同决策、共同负责。

为纠正医药购销中的不正之风，和平里医院完善了制度建设。医疗设备购置实行统一招标、集体讨论、集体决定；发挥药械委员会的作用，层层签定责任书；院纪委、审计部门全程介入，监督药品、医疗器械、医用耗材采购的招标；发挥“两员一岗”作用，加大舆论监督。这些举措都有效地增强对药品采购、医用耗材采购、医疗设备采购工作的监督力度。

树品牌  根植社区

“对于像我们这样的二级医院而言，只有根植于社区，才能使医院可持续发展。”张明如是说。

张明始终把社区卫生服务作为医院品牌来经营，他对医院品牌有着自己独到的理解，“品牌就是学科优势，人才优势，技术优势和服务特色优势。只要把这些优势和特色‘叠加’起来，进行有策略、有策划、有步骤、有导向、有效果的宣传，营造出一种医院整体文化氛围，从而扩大医院的社会认知度和知名度，赢得和扩大自己的市场份额。”

在这样的品牌经营思路下，和平里医院对社区实行一体化管理,主