组织的人员配备职能

人力资源是第一资源

北京大学第一医院创建于1915年，由一家小诊所发展到现今一所集医疗、教学、科研、预防为一体的大型综合性医疗机构，目前设置床位1368张、临床科室35个、医技科室19个、病区60个；拥有员工2963人，其中高级专业技术人员1445人、国家级有突出贡献的专家10人、享有政府津贴的专家133人；有博士生导师54人、硕士生导师102人，硕士学科点28个、博士学科点11个，临床医学博士后流动站出站博士后36人。这是医院几代人共同努力的结果，也是医院实施“人才强院”战略后，在培养人才、留住人才和引进人才方面取得的丰硕成果。 据医院章院长介绍，人才管理首先要明确一个问题：人力资源是医院发展的第一资源，也是特殊资源，不仅需要引进、培养，还需要配备设备，或者重建一个科室，花大气力投资，可他仍会飞、会跑、会流动，具有很大的风险性和残酷性。 近年来，北大一院引进了9位学科带头人，比如，经过两年努力，腹膜透析技术从零成为全国最大的腹膜透析中心；不到一年的时间，血液科与兄弟医院拉近了20年的差距；骨髓移植技术从无到有，心外科手术从一年20台到200台等等，这些都是因为引进人才带来的好处。 目前，我国医学人才的特点是“队伍壮大、素质提高、流动频繁、竞争激烈、市场化明显”，人才呈现多样化趋势，即“临床型、复合型、管理型、科研型、技术型、领军型”等。医院要用多种方式吸引和使用人才，“不求所有，但求所在；不求所在，但求所用。”

人才问题是医院生存与发展需要解决的第一资源，因为在组织机构和工作岗位设置之后，首先需要解决的问题就是“人员配备”。人员配置得恰当与否，关系到人的才能的发挥，关系到组织的正常运转。任何一项管理职能的实施，任何一项任务的完成，都是由人组织进行的，可以说，合理地配备人员是组织成效的最好保证之一。

人员配备职能

又称用人，是指根据组织机构的职务数量和要求，对所需人员进行恰当而有效地选拔、考评、培训和使用，其目的是配备合适的人员去充实组织中的各项职务，以保证组织活动的正常运行，实现既定的组织目标。由此可见，人员配备是人力资源管理工作的核心内容。

人员配备的步骤
● 明确用人需求  组织目标决定组织工作，组织结构应该有利于组织目标的实施。组织计划通常明确所需要的工作职务，在此基础上，将现有的以及潜在的主管人员与未来的预测数做比较，就可以了解到组织对主管人员的需求情况（岗位空缺），这是解决人员配备问题的前提条件。
● 选拔主管人员  需要确定合适的选拔标准和行之有效的选拔方法，才能真正选拔出合格的主管人员。选拔的途经可以从内部提升，也可以从外部招聘，不仅要选拔能胜任工作要求的主管人员，也要选拔具有潜力，有可能胜任将来工作要求的主管人员。
● 培训  一般情况下，完全合适的人选是相当难找的，通常只能得到相对合适的人员，这就需要对选出的人员进行培训，对照职务要求，进行评估，找出差距，使培训做到有的放矢。
● 考评  考评任职人员的工作绩效，好的提拔重用，不成熟的继续培训，使选拔、培训、考评形成一个系统，周而复始不断循环。

人员配备的重要性
●人员配备是实现组织目标的手段  为了实现组织目标，必须依据目标建立相应的组织机构，然后再将目标分解到具体部门、岗位，而组织机构的建立、岗位的设置、岗位职责的划分仅仅是一种分工，最终需要人来承担，因此，人员配备是实现目标的重要手段。
● 主管人员是实现组织目标的关键  主管人员是组织部门的负责人，是决策者又是执行者，他的主要作用是做决策和用人。
● 为组织发展做准备  组织发展的最重要条件就是人员配备，人与岗位适应之间往往有相当大的距离，人员配备工作的好坏直接关系到组织的成长。

人员配备的基本原则
● 职务明确原理  职务明确是应当遵循的首要原则，也是人员配备的出发点和根据。对主管职务及相应人员的要求越明确，培训和评价主管人员的方法越完善，主管工作的质量也就越有保证，这是职务要求明确原则。

由于人员配备的目的是以合适的人去充实组织中的职务，所以如果职务不明确，人员配备就没有依据，就不能做到因事设人，从而发挥不出主管人员的特长；再者，职务不明确就无法了解主管人员的相对重要性及其任务，也就无法考评他的工作成果，无法对其进行有目的的培训。
● 责、权、利相一致原则  是指组织越是想要尽快地实现组织目标，就越是要使主管人员的责、权、利相一致。

责是指岗位责任，就是主管人员的工作任务和义务，职责是考核主管人员的主要内容，因此岗位职责必须明确，它是考核的依据。

权是指为完成岗位责任必须具备的权限，包括计划、指挥、调度等的自主权，是实现岗位职责的基础条件和保证。

利是指待遇，包括物质上和精神上的，比如薪金、地位、权力、待遇等，按劳分配的原则是以贡献的大小为依据进行的，岗位职责必须与待遇相对应。利是工作的诱导因素，不仅是主管人员完成任务的保证，也是对其本人和周围人的重要激励因素。
● 公开竞争原则  是指组织越是想要提高管理水平，就越是要在主管职务的接班人之间鼓励公开竞争，让每个人都有平等的竞争机会。

实行公开竞争，空缺的职务对任何人都是开放的，它不仅要求候选人能够胜任空缺的职务，而且还要求他能比别人更有效地实现职务要求。
● 用人之长原则  是指岗位职责是相对固定的，而每个人的专业、资历、能力和水平各不相同，主管人员应该明白，一个人只有在最能发挥才能的职位上，才会干得最好，因此，进行人员配备时，必须根据职务要求，寻找最合适的人选。
● 不断培养原则  是指任何组织越是想要使主管人员胜任任务就越是需要他们不断地接受培养和自我培养。人们推算19世纪知识更新的周期是80年～90年，而现在已经缩短为15年，在某些领域已经达到5年～10年。一个主管人员，哪怕是大学毕业生，他在校所获得的知识也是很少的一部分，只要他一两年不学习，知识就会陈旧、老化。

因此，主管人员必须注意对下属的不断培养，其本人也要寻求接受培养的机会进行自我提高，这是人员配备过程中必须牢记的。

人员配备管理制度
● 人员录用制度  就是关于人员录用的一些具体政策和专门规定。当出现职位空缺时，需要按规定补充人员，按职位需要录用人。
● 调配与任免制度  调配制度是指针对人员工作岗位调动等工作的规定，任免制度是指针对人员任命和免职程序、命令、权限的规定。
● 培训制度  岗位职责是比较固定的，但人员适应岗位职责的需要会有时空差距，这就需要对人员进行不断培训；同时，岗位职责也是相对固定的，随着外界环境变化，也需要对人员进行培训。因此，培训制度是针对人员岗位培训的专门规定。
● 奖惩制度  奖励制度是为了鼓励成绩显著、贡献突出者的专门规定；惩罚制度是为了惩处完不成任务者或者造成工作损失者的专门规定和政策。
● 工资、福利制度  是指关于人员工资、医疗保健和福利待遇的制度，是人员维持生活和工作的基础条件，也是直接影响人员工作积极性和创造性的制度。
● 考核制度  是指依据岗位责任制定的考核标准，并据此对各级人员进行考核、评价的制度，评价结果是晋升、留用和降级使用的客观依据。

除此之外，还包括考勤、请假、休假制度、退职、退休等人事管理制度。

人员的选拔与任用

● 人员的选拔

选拔原则 选拔工作最主要的是对主管人员的选拔，应该坚持德、才兼备原则，选拔敬业、爱岗、业务优秀的人才；坚持任人唯贤原则，从工作需要出发选择合适的人才；坚持全面的和历史发展的观点，辩证地、发展地观察和分析所选人才的过去、现实和未来。

选拔程序
（1）确立目标。即确定需要人员的职位、职责和任职资格，重点解决职位数量、职位性质、层次、具体职责、权限及任职所需条件等问题。
（2）制定选拔标准。选拔标准制定的依据是岗位责任和任职条件。岗位责任是系统分解组织目标的结果，实际上是把组织目标进行分解，落实到岗位目标的结果。
（3）制定和实施选拔计划。依据职位空缺制定选拔计划，既要注意补充现实空缺，又要注意补充长远空缺，要依据选拔计划组织实施，不可盲目选拔。

选拔方法
（1）选拔途径。一是内部提升，将组织统内部的优秀分子提拔到空缺岗位；二是公开竞争，内部和外部人员有均等机会参与竞争；三是外部招聘，为了解决重大问题，招聘起关键作用的人才，承担振兴组织的任务。
（2）组织考核与征求意见。组织需要依据岗位职责，对照任职条件，对被选拔的人员做出考核和评价，要注意广泛听取职工意见，客观地评价被选拔人员的真实情况。

影响选拔的因素
（1）难度问题：管理层次不同，管理职责上存在层次差别；管理人员的经验局限性以及亲身实践的重要性；选拔人的水平对选拔的影响；内部选拔不易把握尺度，容易发生要求苛刻或放松尺度；众多的考核方法都不能代替真正实践。
（2）管理愿望和能力。管理愿望和能力因人而异， 做出准确判断是件很难的事。
（3）怎样看待过去的成绩，以往的成绩只能做参考，最重要的是实践。
（4）主管人员的技能问题，最