[与院长同行] 阳光院长李松林的管理之道

但这样的局面李松林并不害怕。他知道症结所在。

“在具体工作中，有很多的工作，比如说规章制度建设、奖金分配办法、干部制度的改革、全员竞聘上岗、全员双向选择、科室行政区域的重新划分等等，这些工作都是必须的，可它们只是治标的，治本的是文化建设。文化是多年的积累，但文化的形成也是最难的。形成一个文化首先领导要有人格魅力，首先你要立得住，别人能服你！说一套做一套就形不成文化建设，领导言行必须一致！”李松林说。

院长是领头羊，李松林把当好院长当成一切工作的基础。他也对什么是合格的院长，什么是职业化院长提出了自己的标准：第一要有哲学思想；第二要有好的人品；第三，管理者要拥有一个先进的管理理论。如果三者都具备，“职业院长就形成了！”

李松林决心要以身作则，作出表率。“公正，诚信”、“做事先做人”、“己所不欲，勿施于人”这些信念成了他“施政”的品德要求。

他不滥用权力，对员工主要用亲和力、感召力，很少使用权力去解决矛盾。他说，在权力下，职工的不满会积累，总有一天要爆发。

此外，在奖金分配上，李松林在全院600名职工中排在100多位，那些总发牢骚的职工也没话说了。

李松林外向型的性格也赢得了医院干部职工的好感。他愿意跟人交流，十分健谈，在一些场合常常无保留地表达他真实的思想，为此，职工们形容他非常“阳光”。

他注意倾听每个职工的呼声，上至领导班子其他成员，下到医院工人，李松林都不敢忽视。

4年来，李松林的院长实践做得非常成功。谈及体会，李松林回答：“做领导要对下属授权，最忌忌贤妒能。要希望别人好，要为别人创造条件，另外给他创造一个宽松的环境。做领导第一不能以人划线，翻烧饼；第二，要知人善用，把一个合适的人放在合适的岗位，做合适的工作。”

听得出李松林的管理很有人情味，这是不是说李松林在管理风格上偏软呢？李松林否认，他说，“有了问题我批评起来也很严，但我从不记仇，这件事你做不好跟别的事没有关系，我遇事总往好的方向去想。”

在李松林透明、阳光的工作作风下，全院的上下级关系，同事之间的关系已经变得非常和谐。“一进医院的门，你会觉得特别安静，大家都在忙自己的事，没有功夫闲聊。”李松林骄傲地说。

带好队伍

干部队伍是医院的主心骨，善于管理的人抓好了干部队伍建设就为自己省出了时间，因而，他可以思考大的、更长远的问题。 所以说，管理者要成功，能否选好干部、用好干部是关键。

李松林深谙此道。

最近，民航总医院搞了一次干部述职，有几个科室主任在李松林面前被训得失声痛哭。但是，李松林这样做并不是不想再用他们了，而是为了帮助干部进步，实际上他在保护和培养这些被他寄予期望的干部。

为什么呢？

聪明的李松林知道，如果这一次还像第一次那样搞干部竞聘，这些干部肯定会落聘。他认为，竞聘要是由员工评价领导，这样，管理严的干部可能会受到伤害。“这些敢于管理但不善于管理的干部得罪了很多人，但这些干部并不是不称职的干部，如果让群众去评价他，肯定会落聘，那样就一棒子把干部打死了，对管理者而言，成本太高。”

“还有一些年轻的干部，因为刚干了两年还没有摸到门道呢，我们再给他一次机会，让他有机会再干好。”李松林培养干部、保护干部的意图显露无疑。而经过谈话后的干部们也把找回工作中的差距作为人生的挑战，对工作更加上心，更加主动。

“我们医院最大的特点就是凝聚力强，这两年的收获，第一没有发牢骚的，第二培养了一群年轻干部，60多个中层干部个个积极向上，有进取心。我最大的财富就是四年培养了这个队伍，我上台时为什么搞竞聘上岗，是因为我没人可用，这四年我把队伍培养出来了，我现在特别踏实，现在出了问题找不到我这儿，他们玩了命地在摆平，比我还着急。”李松林显得非常自豪。

干部队伍的稳定、进取带动了全院职工积极向上的工作作风，工作作风的转变又