[医院管理研究] 医院客户关系管理实践

采用全程温馨服务、客户跟踪回访、项目经理制度等多种经营策略进行客户关系管理，最终可以实现客户与医院的双赢

当前医疗服务具有市场的性质已是不争的事实，因而医院和患者之间，已不再是单纯的治疗与被治疗的关系，而是在治疗的基础上，融进了服务与被服务的关系。病人在接受治疗时要求得到权益保障，对医疗服务的需求越来越高。因此，医院的服务模式就必须从“以疾病为中心”向“以病人为中心”转移。虽然我们不主张过度服务的医疗完全市场化；但是由于国家全面承包医院的旧体制已经不复存在，医院要想生存壮大必须面对复杂的医疗服务市场，既要研究如何适应市场规律，开展差异化服务的营销策略，同时鉴于自身所属的公立性质，又要担负一定的社会责任，不靠不切实际的设备与技术进行诱导性医疗，从而避免损害其公益形象。

2003年底环湖医院在全面实施ISO9001：2000质量管理体系认证工作后，再次拓宽视野、创新思维，在天津市率先成立了市场部,并在服务模式上进行了大胆的创新，将“客户关系管理”理念和项目经理的制度引入医院，全面实施服务品牌营销。通过实施全程温馨服务、客户跟踪回访、项目经理制度等经营策略进行客户关系管理，并通过CRM数据库分析实施客户一对一服务营销取得了良好的效果。

实施温馨服务规范，为客户提供人文关怀

“全程温馨服务”项目的开展，旨在以人文性服务为患者提供最大方便和利益。这项服务首先在门、急诊建立了一支导诊、迎诊、协诊队伍，为患者引导、咨询、替患者计价、交费、取药，搀扶老、弱、残、病重患者，全程陪同老年无助患者就诊，护送患者做各类检查、治疗等工作，用轮椅、平车接送急症及住院患者，在120急救车与急诊室之间通过耳脉联系及时接送急症患者，为患者赢得每一分宝贵的抢救时间；协助接待大型查体服务。“全程温馨服务”是一项系统工程，必须强调全员参与、全程参与，保证客户对服务环中的每一接触点都感到满意，防止“短板效应”从而使医疗产品作为一个整体系统地向客户输出。为此医院制定了《门急诊全程温馨服务标准流程及语言规范》，《病房全程温馨服务标准流程及语言规范》，并针对“如何使患者满意”、“优质服务技巧”、“患者及家属心理学”、“卓越的医患沟通技巧”、“客户关系管理”等方面对病房医护人员全面培训，从而全面提高病房服务质量，实施人文关怀。同时各病区增设了携诊人员，全程陪同患者进行各项检查、治疗，给与必要的咨询解释和健康指导。此项服务的开展在患者中反响强烈，多次得到患者的认同与感谢。

为配合全程温馨服务医院建立了信息中心，对住过院的所有病人尤其是慢性病病人在出院以后坚持电话跟踪随访，将服务线从院内拉到了院外。在随访的过程中及时掌握病人的恢复状况，解答患者疑惑并开展院后关怀：对患者出院后遇到的问题，如术后什么时候可以洗澡，什么时候下地活动、药物副作用大怎么办以及药物调整、疗效检测等给与解答，对于专业内容强的问题，请专家协助，短期内将信息传递给患者。同时对不同疾病的患者出院后的注意事项予以告知。在随访的过程中，不仅了解出院的患者对其治疗效果是否满意，还要了解他们出院后几个月乃至几年的恢复情况，对某一病种的诊治疗效进行系统总结出具分析报告，反馈给经治医师，有利于医务人员总结经验，促进医疗质量的持续进步。同时在随访过程中，主动询问客户在医院的感受，不断听取客户反馈意见和建议激发医院进一步完善规章制度，完善服务内容，制定客户服务流程标准，做到有效地降低了患者的复发率，拉近医院和患者之间的距离。

建立项目经理制度，实施一对一服务营销

在中国医院现有的临床科室里，科主任往往像个“大管家”，除了医教研各项工作，还要负责整个科室的经营，环湖医院从2004年底创新性的引入“项目经理”制度， “项目经理”相当于科主任的一个行政助理，目前主要负责科室客户关系管理及市场营销活动。这只是第一步，下一步这个专科助理会发展成科室的另外负责经营方面的管理者，我们称之为“项目经理”。这就如同在一个医院里，院长管业务，另有一个CEO专门来管运营。项目经理目前主要负责以下几方面工作: 1.入院后与患者或家属做一对一的有效沟通、面访工作，建立客户数据档案,了解客户需求，进行分析后与主管医师及护士共同为其定做住院方案。同时对医疗专家、医疗技术、医疗特色、诊治疗效、手术情况、预后情况、服务流程等作具体的介绍与推广；2.住院期间，项目经理要进行中途沟通（外科进行术前、术后沟通）随时发现需求及反映的问题，项目经理每天会下班前与科主任及护士长进行沟通，使需求尽快满足，问题尽快解决；3.出院前，项目经理再次与客户进行一次长时间的有效沟通，了解客户在院期间各方面的感受，同时进行出院关怀；4．定期对数据库（CRM系统）及面访结果进行统计，通过市场、客户满意度、忠诚度分析，为科室提出改进措施及下一步战略计划，针对系统性问题进行服务流程的重新设计与品质改善；5．对客户的健康消费，给予指导与监督，做好客户的理财专家；6．定期组织科室的市场推广及公共关系活动（如义诊、病友咨询会、健康教育大课堂、媒体宣传、社区推广咨询会等活动）；7．定期组织科室的客户关系管理及营销培训工作；8.市场部将针对全院CRM数据库进行定期分析为医院提出下一步竞争战略。此制度实施以来，得到了患者及科室的一致好评，项目经理既是客户的管家又是科室主任的代言人，他们成为医患关系的桥梁，是病区客户关系管理的具体实施者，他们随时了解患者需求,并使其得到满足，提高患者的人文感受，将许多患者的不满解决于萌芽。同时协助科室进行服务流程管理，及一对一服务营销，他们的加入不但从整体上提升医院服务质量，更重要的是运用了科学的现代化理念和手段协助医院经营。

在一年的实践过程中，我们深深地体会到实施客户关系管理对于医院更好地满足客户需求，充分利用客户资源，提高医院经济效益、品牌优势及市场竞争力具有重要的作用。通过一年的运作，环湖医院的客户满意度明显提高，从原来的0.942上升到现在的0.987，患者投诉率明显下降，医患纠纷也明显减少。在竞争日趋激烈的今天，环湖医院市场份额仍然保持逐步增长，2004年每月门诊量较2003年平均增长12.52%，门诊总量增加14721人。2004年病房量每月平均比2003年增长11.02%，病房总量增加856人。

通过引入“以客户为中心”的客户关系管理，环湖医院改变了其自身的传统组织结构和规律，创建了一套新的服务体系和运营制度，最终实现客户满意度的最大化和医院发展的最大化，达到医院与客户双赢。                                                            

作者单位为天津市环湖医院