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[医院管理研究]以成本核算提升医院经营管理水平

【 2005-10-17 发布 】 美迪医讯
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通过客观分析医疗工作数量、工作质量等综合指标与成本的关系,可使医院管理更加科学化、规范化

医疗工作是个复杂、综合的高难过程,也是需要方方面面相互配合的耗费过程。医疗实施成本核算的目的,主要是降低成本,节约开支,充分利用卫生资源,按照经济规律办事,运用经济的手段管理医院,充分调动医院职工的积极性。

通常医院成本是指:医院在一定时期内,为完成医疗业务工作所发生的(以货币形式所表现的)耗费总和。科室成本是指:医院为保证科室医疗业务活动开展,在一定时期内所耗费于该科室的(以货币形式所表现的)费用总和。

充分利用卫生资源、开发卫生资源,比较、分析医疗成本,找出医疗成本高的原因从而降低消耗,达到节省卫生资源的目的,就必须搞好医疗机构的经营管理,进行成本核算是搞好此项工作的重要手段。准确的计算医疗成本,通过降低成本与职工个人劳动利益相结合,激发职工的工作积极性与主动性,获得更多的社会效益和经济效益。

医院实施成本核算的基础工作

医院应建立相应的管理制度和核算程序,制定出一套科学合理的成本管理办法。对医院的财产物资进行一次全面彻底的盘点与清理。通过配备成本核算人员,专职从事医疗成本核算统计工作,为成本核算提供资料,为管理费用的归集和分配提供准确的统计数据。

医院要强调绩效管理对医院生存和发展的决定性作用,强调医院增收节支的重要性,促使全体职工明确成本核算是当前形势发展的要求,是医院生存和发展的需要。通过在思想上提高干部职工增收节支的意识,开源节流;在方法上运用市场经营理念,强化成本;在分配上充分发挥经济杠杆作用,拉开差距,加强竞争意识,推进医院的成本核算工作,提高管理水平,创造高效有序的运行机制。不断降低医院的成本支出,提高运行效率,以实现良好的经济效益,保障医院经济的可持续增长。

成本核算的实施

全院成本核算范围。病区:所有病区;门诊:所有门诊科室,包括发热门诊、肠道门诊、结防所和社区;医技科室:所有检查诊断科室及治疗科室;药剂科:中、西药房、制剂室;辅助科室:挂号室、收费处、住院处、接诊室、供应室;机关:各职能科室;后勤:后勤科室及班组。制定各类统计表格,例如:各部门收入、成本、结余情况表;成本费用分摊表;固定资产折旧表;专用设备大修理基金提取表;药品成本计算表;一次性耗材统计表等。

医院将成本核算、成本管理列入医院工作的重要议事日程,成立了经济管理领导小组,将医院经营管理的重点放在不断拓宽医院经济管理的范围、细化管理内容上,把经济管理重点放在人、财、物及影响医院收益的各个环节中。医院本着“盘活资产、增收节支,提高制度化、科学化、规范化、程序化、现代化的管理水平,创造高效有序的运行机制”的主导思想,着手制订推进医院的成本核算工作的整体方案。从不断降低医院的成本支出,挖潜增效,提高运行效率,实现良好的经济效益等方面做基础测算工作。

用完全成本的方法对医院收、支、效益进行细化核算,对于研究、解决、改善医院收入、成本、效益具有针对性和实用性

在医院重新进行病区布局调整后,医院应制定固定资产清查计划,按照物资器械类别,专业分工、分组分片、实地清点,清查结果与账簿记录进行核对,做出差异调节表,进行调账处理,并据此建立科室财务分户账,制定了物资管理细则。医院还可成立采购中心,购买内容全面、管理程序合理、可实现网络化管理的物资管理软件,从而实现对物资的采购、库管、调拨、成本核算等更为规范的管理。通过深化改革加强医院内部控制,提高管理水平,根据量化各科室的工作情况、成本消耗情况、效益情况,把职工工作积极性充分调动起来,使医院内部管理的各项工作落到实处。

对处方、处置单、检查单等实行编号、编码计算机录入,为成本核算、职工绩效、奖金分配做好先期的基础工作。在进行医院人事、分配制度改革的同时,注重分配制度改革与科室成本核算同步推进;分配制度改革与医院经济管理同步进行;以改革求生存、求活力、求发展,使职工潜能得到充分的发挥。

成本数据来源:病区收入、门诊收入的数据来源由信息中心网络统计自动产生,各科室的挂号收入以及网络系统不能统计出来或统计不准确的部分,如:检查收入、治疗收入由成本核算办公室提供;结防所收入由网络系统自动产生的和每周儿童接种卡介苗的收入两部分汇总组成;发热门诊、各社区医疗站的收入由财务科根据收入缴款报表统计提供。其他由财务科直接结算的收入由成本核算员按期统计。

根据网络系统和各有关部门提供的收入情况,计算填制明细表并划分出直接收入和间接收入。根据各部门提供的费用情况计算成本汇总表,并将成本分为固定成本和变动成本。变动成本包括药品费、氧气费、材料费、水、电、燃气费、电话费等其他支出。各部门成本费用的分摊计算方法:例如,检验科成本的分摊:按照各科室的化验收入进行分摊,其方法是:分配率=检验科成本汇总金额÷(病区+门诊)化验收入。某科室应分摊化验成本=科室化验收入×分配率。因此,科室完全成本=科室的成本费用+分摊的管理费用+分摊的后勤费用+分摊的医技、药剂、辅助成本费用。而某科室的结余或亏损=科室的总收入一科室的完全成本。结果若是正数为结余,负数为亏损。用完全成本的方法对医院收、支、效益进行细化核算,对于研究、解决、改善医院收入、成本、效益具有针对性和实用性。

实施成本核算,提升医院经营管理水平

领导班子思想统一是此项工作成败的关键,要让医院全体干部职工深刻认识到成本核算的必要性、长期性,取得职工们对医院加强经济管理,实行科室成本核算的理解和支持。

各科室要注重业务开展中成本消耗的管理,充分执行医院制定的各项管理规定,努力降低库存量,减少资金积压。医院可根据科室业务开展中收入及成本消耗的具体情况,制定相应科室的效益指标,并纳入奖金分配考核。各职能科室在加强对所属业务科室管理的同时,加强自身的成本管理,努力降低科室自身消耗。医院最好还应制定职能科室的成本指标,并将之纳入分配考核。后勤部门在为其他科室提供服务时,坚持力行节约,反对浪费的原则,努力降低科室、班组的自身消耗。

按成本核算总体要求制定科室、班组物资的管理制度,以保证科室成本核算的准确性,保证诊疗活动中设备、物资的合理消耗。医院绩效分配实行“四个倾斜”的原则,即:向一线倾斜;向有贡献的优秀专业技术人才倾斜;向管理干部倾斜;向苦、脏、累、险部门倾斜。从某种程度来说,按市场经济理念实行医院科室成本核算,是医院经济管理模式上的突破。

医院把科室作为成本控制中心,使科室认识到工作量的增加可降低成本比例,各科室应积极主动开展新知识、新技术、新业务。避免“因人设岗、人浮于事、工作重叠、小事大做”的现象,同时也可节省人力资源。

进行成本核算后,医院在经营项目的立项,科室结构的设置上事前通过成本分析,成本预测,就可以减少投资的风险性,避免决策的盲目性,将使医院发展、建设、规划、决策更具有科学性,各科室的业务发展、人员配备、床位设置更趋于合理化,从而医院经营管理将会更加规范化。  

作者单位为北京市和平里医院
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