[考察]台湾医院的管理变革

内地医院管理今天所遇到的问题的就是十几年前台湾所面临的，台湾医院管理今天所面临的问题或许就是内地医院不久之后即将遇到的

随着台湾地区全民健康保险的实施，医院的经营策略也相应做出了诸多重大的调整和转变。由于采用总额预算制和按病例计酬相结合的医疗费用支付形式，一个地区总的可以支付的医疗费用是固定的，即“蛋糕”已经做成，大家来分羹。存在着这样三种情况：一种是各家医疗机构实际总的医疗费用额基本等于预算额，预先制定的每点数支付金额不变，在这种情况下，服务量多的医疗机构获得的点数多，所得到的支付额比较多，获得的利润额也就比较多；另一种情况是各家医疗机构实际总的医疗费用额突破了预算额，预先制定的每点数支付金额变小，在这种情况下，服务量多的医疗机构获得的点数虽多，但所得到的支付额不一定多，获得的利润额也不一定多，甚至业务量越多，亏损越多；还有一种情况就是各家医疗机构实际总的医疗费用额远小于预算额，预先制定的每点数支付金额变大，在这种情况下，服务量少的医疗机构获得的点数虽少，但所得到的支付额不一定少，获得的利润额也不一定少，从某种程度上或许比业务量多的情况更加划算。

为了适应全民健保，医院谋求多方的转变，从管理观念到经营方式，从营造文化氛围到制定安全与质量管理策略，从绩效管理到薪酬管理，从信息管理到危机管理。在转变的过程中，医院进行了方方面面的尝试和探索，从“乱”中求“变”，在“危机”中寻求“转机”，获得了更加丰富的经验，收到了卓有成效的结果。

医院管理观念的改变

有远见的医院管理者已经开始认识到医疗产业将从医治病人来得到报酬向以灌输民众预防知识来取得对补偿的转变，这种转变代表了医疗产业逐步转型而发展成为健康产业的趋势，将成为未来医疗产业的竞争力。人们开始思考，21世纪的健康服务系统建立在循证和以病人为中心的愿景下，医院如何转型成未来社会需要的健康产业？组织中又须具备什么能力？当医院在发展新的规模及先进技术时，如何用新思维去理解现今更复杂情况下的模式，从而找寻到核心能力？

知识经济和信息网络化的迅速发展，使医院外部环境对竞争力的影响力日益俱增；医院生存和竞争的游戏规则正在发生变化。过去，医院寻求稳定与安全，强调专门化，短期作风；现在，需要有承担风险的意识、创业家的态度，认识到长期效益建立在员工健康与良好的顾客关系基础上（这种顾客关系是指医院与员工、员工与员工、医院与病人、员工与病人的相互依赖和信任关系）。与此有关的新旧管理价值取向见表1。

经营策略的转变
从只要自己绩效好就够了转向从“产业价值链”的观点，将上游供应商和下游基层诊所、顾客全部连结的“全方位”顾客满意的“多赢”经营策略。

管理重心的转变
从偏重医务人员与患者接触部分（医疗传送系统）转向更重视患者看不到的部分（服务作业系统），并整合为完整的服务系统。

经营哲学的转变
从注重上门就医的患者转向注重所有与医院有关的人员并强化各级管理者的责任，提高员工的满意度。（对医院笑不出来的员工，也不会由衷地对患者微笑）

标杆学习的转变
从同业比较转向从顾客心目中跨行比较。（这种比较的基础主要是经营的功能或特性）

竞争者的转变
对竞争者的分析，从专科的观点转向从功能、顾客满意、即将加入的竞争者、联盟与异业结合的观点。

信息技术影响的转变
从仅用于文件处理转向通过流程管理去满足患者以及通过管理信息系统进行知识管理。

医院经营方向的转变

促进医疗的向后整合

医院走向预防保健与社区营造，调整医疗行为从“治疗”导向“健康管理”。医院开始树立“医院无围墙”的观念，加入“社区营造”工作，就是让该社区的医疗服务需求降下来，以期获得较高的点数值，来提高自己服务的“含金量”，从而获得较多的利润。

建立整合型医疗研究中心
随着医疗科技的进步，发展有前瞻性的重点（例如强化癌症治疗、肝病中心、心血管中心、分子医学实验室等）；次专科的成立与整合；SWOT分析，精算各项医疗服务的毛利率，以此作为科室调整的依据；专科化发展，培育核心竞争力。

适应医疗需求的多元化
调整医疗服务项目；提供自备药物（如营养美容、保健药品等）；设立激光美容中心；扩大透析中心；设立长期照护服务中心、护理之家等；扩大日间身心照护、心理咨询中心。

医疗服务的延伸与非本业的合作
医疗服务业的延伸包括：运动伤害康复中心、骨质疏松防治中心、儿童烧烫伤防治中心、产后恢复中心、上班族压力缓解中心、整形美容中心等。总额预算制强调预算跟着病人走，病人跨区就诊时，医疗费用预算也跨区支付。因此，医院通过建立上述的特色医疗服务和市场营销策略，不断吸引和扩大病人来源。

医疗服务与非本业的合作包括：与物流中心合作将药品、卫材送货上门；与食品业合作开发病人专用食品；与纺织品业合作开发防菌防螨被单枕套；与社区合作建立社区药房；与电子网络业合作建立虚拟医院和BBS定时提醒服药等；与旅游业合作开发病友之旅、健康体检之旅等；与餐饮业合作开发健康饮食、防癌饮食等。

跨院、跨区的合作
加强健教及医疗合作，提高转诊意向；建立合作医院转诊制度，利用出院准备计划建立长期照护的慢性病人后送机制；加强垂直的院际整合，建立分工合作的联盟关系，使急性病床能充分服务于急性病人；建立各医疗中心，以中心为轴进行联络整合；跨区域纵横合作，提高后送医院的床位使用率，提高医疗资源的利用率，达到双赢。由此，医院也可以动别人的“奶酪”。

医院文化氛围的转变

台湾地区的一些医院力求打破医院在民众中惯有的阴沉、昏暗、弥漫药水味的刻板印象，改变民众认为医院是个不好的地方、非不得已决不去的想法，开始把医院变成“超市”和“艺术馆”，并与社区民众互动，融入社区文化，回馈社区。在这方面，万芳医院具有鲜明的特色。

万芳医院是一所台北市立医院，同时也是私立台北医科大学的一所附属医院，属于公立民营性质，于1997年2月15日开业。该院位于台北市南部的文山区，是台北著名的文教区，居民的教育水准颇高，有丰富的山水资源，山与水的生动景致孕育出文山区的人文风气。该院将人文关怀和明亮生动作为院风的主轴，把候诊区和展示区变成艺术空间，让病人来医院除了就诊之外，也能通过欣赏人文艺术而缓解病痛的感受，降低等候中的不安与焦躁。在人文医学的导入下，该院的万芳艺术空间于1997年9月1日成立第一个“万芳画廊”，邀请社区和岛内著名画家参与展出，深受好评。此后陆续成立了八个艺术展览区，在医院的每一个公共空间角落，都可欣赏到不同艺术作品的展示。在人文艺术与医疗服务结合上，医院特别注重一些细微之处。例如：考虑到患者在参观画廊时可能错过就诊的叫号，因此在就诊区外设置了叫号灯装置，病人即使位于就诊区外也可以从容地观赏作品而不至于错过就诊；为打破患者对医院的冷漠印象，针对展示区域的基本照度加以辅助性灯光以营造展示气氛；考虑到病人来医院容易因走动而造成腿部疲劳不适，医院在就诊间外的画廊设置休息的位置；为避免患者因迷失方向而造成就医不便，标明就诊路线导引寻找路径与空间位置等。

医院功能分区的区分标识大多采用主调色彩和多种清晰路标相结合，除了平面图和指示牌以外，还在走廊地面标识路径而且这些标识十分详细和人性化。

医院还引进社会有品牌的餐饮、快餐、便利店、鲜花店、超市以及穿梭巴士、捷运站（相当于内地的地铁与轻轨）为病人和家属提供周全、方便的生活和交通服务。

医院有许多来自社区的义工为病人或家属提供咨询、引导、生活护理、陪伴、宗教活动等服务。这些义工都是志愿者，具有相当的专业水准，从他们的言语、举止、表情都可以体会到那种发自内心的真诚和热情。义工服务已经构成医院与社区文化融合的重要组成部分。

安全与质量管理策略的转变

自1992年台湾彰化基督教医院引进美国全面质量管理以来，长庚医院也引进了日本的“5S（即整理、整顿、清扫、清洁、教养）”，随后许多医院开始引进日本“品管圈（QCC）”，至1996年坜新医院引进ISO-9002认证，随之万芳医院也完成了600床以上大型医院104个单位的ISO认证并连续推行五届标杆学习比赛。自1995年实行全民健保以来，台湾地区的医院开始引进临床路径，目前有些医院已将临床路径覆盖大多数常见病种。此外，循证医学、六西格玛等改善医疗质量的方法也被不同的医院所采用。

万芳医院于2002年获得台湾“国家品质奖”。医院把手术安全、用药安全、控制院内感染、防止医疗纠纷作为关键环节，加强医疗安全管理并应用计算机信息系统和计算机知识管理系统加以辅助支持。
医院把全面质量管理看做是一种经营的哲学和方法，长期质量管理经营的方法必须通过教育和长期的宣传，慢慢灌输给员工，建立起观念，由观念进而影响行为，长期的行为改变，逐渐养成一种良好的习惯，也惟有培养员工良好的习惯，才能奠定全面质量管理的基石。这种质量教育与医院文化建设融合在一起，质量意识成为员工的理念和自觉的行动。在万芳医院的门诊大厅标有醒目的“品质是万芳的尊严”这一鲜明的医院精神。

台湾医务管理学会结合了