[封面报道]绩效管理如何“破题”

绩效管理，这一在企业中使用得风生水起的常用人力资源管理手段，在我国绝大多数医院还是事业单位的大背景下，却不免遭遇着水土不服的症状。

2005年9月26日星期一上午，北京地坛医院院领导的一次例会。而在这次例会中排在最重要位置的一个议题就是地坛医院实施绩效管理的情况反馈。这样的议题从地坛医院6月份正式在部分科室实施绩效管理的试点以来，几乎在每次的院领导会议上都要讨论。

以人为本的核心

在这个早晨的例会中上，地坛医院的院级领导们对推行绩效管理试点以来出现的问题进行了讨论，主要归纳为了四个问题：一是试点已经有三个多月的时间了，但绩效管理的目的和意义还是有很多医院员工还不清楚、不理解；二是如何在绩效管理中更好地发挥院科两级管理的作用；三是通过试点一段时间以来，发现原来拟订的考核项目还是不够精细和全面，该如何进一步的完善；四是试点科室和非试点科室出现的不平衡，该如何协调。

地坛医院推行绩效管理，可以说是院长毛羽长久以来就有的想法。1999年在美国读MBA的时候，毛羽就接触到了绩效管理的思想。在毛羽看来，绩效管理的核心，其实就是从美国五六十年代的劳资对立到后来如何发挥人的潜能的转变，从单纯的追求人的剩余价值到如何发挥人的价值的转变。

“公司和医院虽然有很多地方不一样，比如环境、体制等等，但我想公司和医院有一点是一致的，就是要发挥人的潜能。以前医院更重视硬件的比拼，而没有关注到人的全面发展。绩效管理是真正的以人为本，让员工成为管理主人，也就能更好地发挥地坛医院员工的潜能。”毛羽是9月25日刚从广州回到北京，而在广州的论坛上，他在题为“北京地坛医院绩效管理的推行”的演讲中表达了这样的观点。

2004年9月份左右，毛羽在和一些学管理的朋友以及地坛医院的其他领导交流之后，大家都对他在医院实施绩效管理的想法比较认同，于是在地坛医院实施绩效管理被提上了议事日程。

“2004年地坛医院完成SARS救治任务之后，就明确了地坛医院今后的战略发展目标是什么。我们提出了建设亚洲一流的传染病医院，大专科、小综合的传染病体系，数字化、人文化、花园式的医院。要完成这么多内容，是领导说怎么做我们就怎么做呢？还是我们要借鉴一些现代企业的成功管理经验来做这些事情呢？经过领导班子讨论，最后决定我们应该以改革的态度来推动进程。所谓改革，我们虽然不能按纯市场经济的方式进行，但是我们可以利用它的手段帮助医院进行管理。”毛羽认为：“绩效管理给了我们实现战略目标的手段。”

毛羽觉得医院要发展首先得有一个计划，这个计划应该是全院共同制定、执行的。如何描述想达到的目标，并且为之而工作，这是需要医院全体思考的问题。绩效管理恰恰将医院的长期发展目标，长期的共识化成大家的共同目标，每一个员工完成日常工作的同时也就是完成医院的总体目标。这样有机的将个人和医院远期的目标结合了，能够使医院上下更好的沟通，这将是医院发展的一个基础。

“管理不单纯是管理者的事情，而是全体职工的事情。作为一个普通员工，他为什么要做好工作，为什么要做到这个程度？这是因为他知道他是在一个大的目标中做这样一个工作，如果做不好是会对全程有一个影响。这在以前计划经济体系管理中是缺乏的，有时候虽然底下勤勤恳恳的工作，但是大家达到的目标未必一致。” 毛羽说，这是他想让医院员工知道，并能理解的一个理念。

“当时地坛医院想推行绩效管理，主要就是两个方面的原因，一是加强执行力，提高运行效率，二是医院战略目标明确了，但战略计划怎么落实？这就需要绩效管理。”作为地坛医院绩效管理项目的咨询人，北大纵横管理咨询公司的副总经理闵昱这样说道。

谨慎的变革

在院级领导就医院推行绩效管理达成一致之后，地坛医院开始寻找专业的管理咨询公司。“这样做的好处一是毕竟专业的公司做过很多类似的项目，知识更系统，经验更丰富；二是因为绩效管理牵涉到医院各方的利益，而借助外力可以让我们的绩效管理更为客观。”毛羽说道。

于是，10月份地坛医院开始这一项目的招标，在招标中，北大纵横管理咨询公司脱颖而出。2004年11月4日，毛羽对这个日子记得很清楚，就在这天，北大纵横管理咨询公司进入地坛医院，开始了调研、诊断和设计绩效管理方案的工作。到了2005年的１月上旬，北大纵横提供的地坛医院管理变革项目的方案和手册编写完毕。

毛羽并没有急着把这一整套方案马上在地坛医院实施，而是为推行绩效管理铺垫了一连串的动作。

地坛医院开始把咨询公司提供的绩效管理方案进行修正和细化，使之更符合地坛的实际。 “我们定的指标并没有完全照搬咨询公司给我们的意见。管理它只能给你一个手段，我们希望能够将企业的东西化成我们自己事业单位中的一个具体手段，结合紧密起来，做好工作。”毛羽知道，如果自己照搬咨询公司提供的方案，在医院实施将一定会遭遇“水土不服”的尴尬。

在这之后，舆论的准备工作开始了，医院在制订2005年的工作计划时，把2005年定为了管理年，而在管理年的工作要点中，以绩效管理提升医院自然成为了一个重点。

接下来便是轰轰烈烈的全员培训和动员，培训的内容包括了医院长期发展规划、目标管理、绩效考核管理体系以及岗位说明书的填写。

而更为重要的是，在推行绩效管理之前，地坛医院又做了一项工作—进行医院中层干部和科室主任的聘任。而在聘任中，对绩效管理的理念是否认同，被毛羽潜移默化的作为了一个聘任标准。“在政治路线确定了之后，起关键作用的就是干部了。”毛羽以次来说明他这样做的重要性。

在做了这么多的铺垫和准备之后，地坛医院也并没有全面铺开，而是谨慎地采用了试点的方式推行绩效管理。试点科室的确定要求科室有参与的意向，有代表性，群众基础好以及领导有力，在这样的基础上，地坛医院选择了7个试点科室，其中包括4个临床科室，1个医技科室，2个行政管理科室，然后又对试点科室进行了培训。

“广州有一家医院推行绩效管理，现在可谓是举步维艰，就是因为推行得过于仓促，方案出来之后，就开始全面铺开，结果遇到了极大的阻力。”毛羽说：“绩效管理对于医院来说，是一个新的事物，必须在实施之前通过培训沟通获得大多数员工的认同，以及在实施之后的谨慎，才能取得绩效管理在医院的突破。”

不减员的绩效管理

毛羽从一开始就把地坛医院的绩效管理变革定义为了“增量改革”，不减员成为了这次绩效管理中的一条铁律，因为只有这样，才能最大限度地化解可能遇到的矛盾和阻力，使这次绩效管理变革项目能够得到更有效的推行。

“其实在医院这样的事业单位实施绩效管理，由于院长没有完全人事权，医院员工的思维都比较封闭以及医疗体制的束缚等因素，和市场化的企业比较起来，在效果上会打折扣，但我想还是有效果的，只要把握住绩效管理的实质和精髓，并且谨慎地去实施。”毛羽说，“不要等待体制的变革，以为体制会影响管理，在体制不变的情况之下，可以做的工作还有很多。”

现在回过头去看绩效管理在地坛医院几个月的试点情况，毛羽说，基本的情况都在当初的预料之中，推行得比较顺利。

而绩效管理的效果也开始显现出来。试点科室感觉比以前累了，以前大家都觉得管理是科主任的事，而科主任觉得管理是医院的事，自己只要搞好经济业绩就可以了，但现在的考核指标是三大类12项，包括经济业绩、医疗质量以及团队协作，科主任要考虑的问题变多了。

员工变得更关心自己的工作情况，现在有岗位说明书明确了自己的工作职责，以前常见的长明灯、长流水现象现在没有了。毛羽举了一个例子，以前医院做手术，如果病人出血流到地上，护士就会用洗好的被单扔到地上，盖住血液，一床不够，就用两床、三床，但是现在他们知道这也是考核的一个项目，自然就没有了这样的现象。

正是毛羽在推行绩效管理项目过程中的谨慎，地坛医院绩效管理变革走到现在还算颇为顺利，但更多的医院由于在推行绩效管理中不够谨慎，再加上种种因素的限制，变得举步为艰。

还未开始就已结束

2003年年底，当广安门医院院长姜在       接过咨询公司为其医院做出的绩效管理方案时，他虽然预料到推行这一方案会有阻力，但他一定没有想到，这个方案竟然如此的命运多舛。

2003年初，广安门医院通过了ISO9000质量认证体系之后，医院在其他方面的管理水平的滞后就凸显了出来，而这其中，人力资源管理的问题暴露得更为清晰，推行绩效管理的想法在广安门医院开始浮出水面。

寻求外部智力支持成为了广安门医院推行绩效管理的第一个步骤。经过公开招标的筛选，德威乐普管理顾问公司成为了“幸运儿”。

经过进驻医院的大量调查之后，从医院战略目标的确定，到医院组织人力资源的诊断，从管理流程的梳理，到岗位说明书的制定以及其后的培训，一切都中规中矩，到了2003年年底的时候，关于医院绩效管理的一整套方案和手册被制定出来了。

接下来，就是这一绩效管理方案在医院开始测评。推行的阻力在这个时点上，开始变得大的惊人。封闭的思维，事业单位的传统观念和意识，利益被触动后的反弹，让绩效管理的推行成为了一个“梦想”。广安门医院的一位负责人说，主要是因为这个方案对行政管理部门的利益触动最大，使得绩效管理遭遇到了极大的阻力。而一位比较知道内情的人士则认为，更多的原因还在于医院领导班子的不稳定，这使得方案无法坚决地推行。

从方案制定到今天，已经两年时间快过去了，当初被院长姜在    认为非常有价值的，将会推进广安门医院管理科学化的这一绩效管理方案却是仍未实施，似乎淹没在了时间的销蚀中。

变革需要勇气和智慧

“绩效管理不是简单的一