[运营实战]植根社区 把握病源

作为东城区多家二级医院中的一家，北京市和平里医院要想在周围大医院林立的缝隙中求生存可不是一件容易的事。他们明白，与三级医院相比，自己无论是在规模、设备，还是在技术、专家这些竞争要素上都是不对等的，根本不在一个竞争平台上。

但是近几年，和平里医院不但没有被周围的大医院挤垮，反而不断发展，年收入达到了上亿元。用该医院副院长杨捷的话说，和平里医院的发展源自他们扎根社区的战略选择。

医院是树　社区是根

当外在的环境不利于自身发展的时候，就必须打破旧观念，开拓新思路，给自己找一个适当的定位。和平里医院的院长张明对医院的状况并没有妄自菲薄，而是清醒地认识到自己的优势，作为二级医院，如果开展社区卫生服务，无论是技术、设备还是人才的培养，都较一级医院有明显的优势。他说：“医院就像一棵大树的树干，社区卫生服务则是树的根须，像我们这样的二级医院，只有根植于社区，才能把握住病源，医院才能得以可持续地发展。”

于是社区卫生服务中心（以下简称“中心”）的建设和运营成为了医院的一件大事，院长亲自担任中心领导小组主任，中心实行主任负责制，设立办公室，实行职能化管理，全面负责社区卫生服务的组织管理、信息管理、质量控制以及后勤保障等项工作。1998年9月，和平里医院在小黄庄建成了第一个社区卫生服务站，并在短短几年内发展到现在的8个社区卫生服务站（其中自建7个），服务站的设置及人口覆盖率均已完成东城区的规划指标，成为东城区最大的社区卫生服务中心。

几年来，为了做好社区卫生服务，和平里医院对社区服务站投入了大量的资金。杨捷副院长给记者算了笔账：由于医院位于东城区，房租较贵，就算只是添置一些基本的设备，加上房租、水电费、房屋修缮及装修费、取暖费、电话费等项费用，建一个社区服务站少说也需要20多万元。2000年医院投入80多万元，2001年到2003年每年投入300万元左右，而2004年更追加投入了500多万。杨捷坦言，2004年以前，医院兴办的社区服务站基本处于投入期、培育期，2004年之后趋于持平，目前有几个站点已略有盈余，中心正逐步走向良性循环。

除了新建的站点，和平里医院的几个社区服务站均在医保考核中达标，顺利成为医保定点单位。医院与各服务站建立起双向转诊制度，社区服务站会将病情较重的病人直接转诊至医院，在医院治疗后病情好转的患者也会转往居住地附近的社区服务站进行后续的治疗及休养。据杨捷介绍，今年由社区转诊到医院的病人已有70余人，而且据医院方面的统计，医院80%以上的病人来自社区居民。

把中坚力量派往社区

很多社区服务站之所以经营惨淡，究其原因在于人员素质过低，不能满足老百姓的看病需求，无法让老百姓放心来看病。

和平里医院并没有像有些医院那样，把转岗、富余人员安排到社区去，而是将自己的中坚力量派往社区，以优质的技术、服务和良好的环境，在社区居民中树立起了中心乃至医院的品牌形象。

据杨捷介绍，凡新调入社区站工作的人员，一年内必须通过社区卫生服务岗位资格考试。目前，中心直接从事社区卫生服务工作的医务人员有79人，其中医生43人（含预防保健医师21人）、护士36人；31人了通过北京市全科医师考试，19人通过了北京市社区护士考试。医护人员中大专以上学历43人，占49.41%。社区人员中有46人年龄在41～50岁，占53.49%。经过几年的发展，社区站人员在数量、学历层次、职称、优化年龄组等方面逐年提高。

为使社区管理干部梯队更趋合理，几年来，中心主要领导、各职能科室负责人、社区站站长分期分批参加社区管理干部培训。同时，中心逐步调整社区管理干部，一批受过正规全科教育、具有本科学历、年富力强、热爱社区工作的青年骨干走上管理岗位。调整后的社区管理人员学历层次明显提高，本科学历比例从“0”提高到42.9%，平均年龄由47.8岁下降到40岁。同时，医院十分重视社区护理工作，2001年设立了社区护士长，今年又将社区护士长提升为总护士长，选派有护理教学经验和管理经验的同志担任。

为培养高水平社区卫生服务人才，实现社区站人员“一专多能”，医院一方面利用大医院人才、技术优势，采取“请进来，走出去”的方式，如聘请解放军糖尿病中心306医院专家举办“糖尿病知识和技能系列讲座”，并选派医护人员到306医院短期进修；另一方面选派社区站人员进入中心各业务科室进修学习；利用“晋升技术职称卫技人员到社区站工作”这一政策，中心也派遣医务人员到社区站工作，提高全科诊疗技术、树立全科医学意识。通过双向培训，实现了中心相关科室与社区站间的“优势互补”与“资源共享”，形成了一整套完整的运行体系。

为了提高医务人员的积极性，让医务人员不带任何情绪地到社区去工作，中心制定了良好的倾斜政策，初期给予每站3份平均奖，鼓励社区人员完成政府各项卫生防病工作，率先对社区工作人员给予劳保费等，解除他们的“后顾之忧”；此后，随着社区经济效益的逐步提高，中心对社区站实行的奖金分配方案逐步转化为中心“补一块”、社区站“挣一块”、医院“奖一块”的奖金分配方案，即：根据每个站的服务人群给予一定奖金基数、社区站通过自身技术服务创造经济效益、根据社区站为中心创造经济效益进行绩效的三者结合。充分发挥了分配机制的导向作用，体现既重视社会效益，又强化激励机制，充分调动各站自我发展、自我完善的能力。

“在这里工作虽然比医院累点，但是和周围居民的感情很好，一些老大爷老大娘有时间就过来看看，咨询一些生活常识，让我们给量量血压。”社区站的一位大夫说，“大家很尊重我们，我们也很乐意为老人做一些免费服务。何况我们也不比医院的大夫挣的少，甚至有的时候还能多一些。”

将居民健康管起来

在社区卫生服务站的各项服务中，只有医疗这一块是盈利的。东城区有4家二级医院，他们也都有自己的社区服务站，而且有的地区相邻的两个社区站距离很近，所以社区服务站之间的竞争也越来越激烈。

和平里医院各社区服务站一改“坐等病人”的服务模式，对社区居民进行了认知度、需求度、满意度等调查，并依据调查结果，本着“病人有需求，我们就努力去做”理念，深入社区开展各项服务。如开展入户抽血、下胃管、导尿、康复、健康指导，免费为病人送化验、预约各项检查等。针对就诊人群大多是老年人这一特点，社区站还开设了针灸、理疗、按摩等服务项目，聘请医院离退休中医专家，开设中医门诊。

记者在小黄庄社区站看到来看病的患者络绎不绝，站内不仅环境温馨，典雅舒适，设备齐全，而且100多平方米的屋子内，诊疗室、处置室、药房、健教室等一应俱全。一位72岁的老人对记者说 ：“我对这里非常满意，到这儿就像到家一样，环境好、服务好，拿药、开票，捎个信儿就办了……”

本着“将居民健康管起来”的目标，医院鼓励社区医生与居民逐步建立起相对固定的合同制家庭服务模式，形成“首诊负责”的关系。同时，各站将健康档案与慢性病管理相结合，并实行计算机管理，使每个建档病人从一般情况到病史、用药、化验等均有详细记录，便于统一管理。自2000年至今，社区站共举办健康教育讲座371次，受教育的人数近2万人。

中心还成立了“高血压俱乐部”，实行会员制，发放会员卡、活动手册。每月聘请专家开展健康教育讲座、座谈、知识竞赛等。同时各站发挥高血压三级网的作用，对辖区内建档的高血压病人实行定期访视。各社区站还对辖区内居民免费进行糖尿病筛查，同时建立“互动式”管理模式，加强对糖尿病病人的管理和行为危险因素干预。如利用“糖尿病之家”举办病友联谊活动，聘请306医院的专家对糖尿病病人进行健康教育讲座，增进专家、病人和医务人员的相互沟通和交流。

一分耕耘，一分收获，把社区经营纳入医院的整体品牌建设的发展战略为和平里医院带来了更高的社会知名度。同时，政府对社区服务采取以奖代补的政策，给予中心的奖励也由最初的每年30万增加到70万，又增至去年的110万。社区服务给和平里医院带来了社会效益和经济效益的双丰收。

链接

和平里医院社区卫生服务中心规章建设

2000年，和平里医院社区卫生服务中心依据《东城区社区卫生服务目标管理考核办法》，建立健全了如《社区常见病、多发病、慢性病诊疗常规》、《社区护理常规》等各项制度、规范，并实行制度化管理。

2003年，中心成立了“质量控制中心”，建立了综合评价指标体系，对各社区站进行质量管理，由此建立了社区三级质量控制体系，即以社区站质量自查为基础，以“质控中心”每月到各社区站进行消毒隔离、社区医疗、健康档案、药品管理综合质控检查为核心，以医疗、护理、后勤、行政、财务、人事、行风等综合检查为指导的三级体系。

社区办公室、院质控科、健教科每月对社区站进行医疗文书、诊疗行为规范、健康档案等质量检查。为进一步规范社区医务人员的医疗文书书写水平，“中心”先后三次举行了“社区卫生服务医疗文书展览”，并以此为契机，配合新出台的《医疗事故处理管理条例》，加强对病历及处方质量的管理和检查。此外，“中心”每年对社区站医务人员进行急诊急救技能培训与操作考核，以此提高社区急诊急救质量、保障医疗安全。

为形成社区卫生服务监督、考核、评价系统，进一步规范社区卫生服务人员执业资格审核和服务行为，社区办公室组织社区居民代表定期对社区站进行评价与监督，把居民满意程度作为考核社区卫生服务中心（站）、社区医务人员工作的重要指标。中心还聘请了社会“两风”监督员定期或不定期地监督检查社区卫生服务情况，对各社区卫生服务站实行目标管理考核，对各社区站长实行任期目标管理，把对社区卫生服务工作的态度与实绩作为考核各站长政绩与工作实绩的重要指标之一，奖优罚劣。社区办每月以报表形式将各个社区站的质控检查