[H-CEO案例]组织怎么啦

许亚斌把和他交谈过的人的意见整理出来，发现问题的根源都可以追溯到组织建设上来。可到底是组织建设上的某根链条出了问题，还是整个组织都出了问题
文/ 周健
图/ 向朝晖

又是一个周末，安平市人民医院的行政楼里已是人去楼空，但人力资源部主任许亚斌却丝毫没有下班的意思。他看着电脑屏幕上不断变化的屏保，思绪又被拉回到今天早上的总结大会上。

安平市人民医院是安平市的一家三级医院，每一季度的总结大会是该院的老传统。今天是第三季度的总结大会，医院所有中层以上领导都比平时早到了半个小时。

从院长拉长的脸上，作为医院老人的许亚斌就知道医院第三季度的运营状况不尽如人意。果不其然，从医院第三季度的各种报表和资料上看，医院的门诊率、住院率、病床利用率等指标都呈下滑的趋势，医院的服务指标也是原地踏步。

“是什么原因阻碍了医院的发展？我们医院的发展瓶颈到底在哪儿？”院长连续的发问显示出他对目前医院运营状况的不满，可响应院长的是会议室里的一片沉默。

会后，许亚斌就一直把自己关在办公室里，因为院长让他写一份关于制约医院发展因素的报告，可连他自己都不知道这些阻碍因素倒底是什么？一个下午过去了，可电脑中的WORD文件上还是一片空白。
许亚斌抬腕看看表，已经是晚上八点半。他收拾了桌上的东西，关掉电脑，走出了办公室。在医院门口，许亚斌不期而遇地碰上了骨科主任李良。

“李主任，大周末的怎么这么晚才回家呀？”许亚斌冲着李良打招呼。

“刚做完一个手术，你也回家吧？我载你一程。”说着就拉着许亚斌往停车场走。

车滑出了医院，李良先聊了起来：“老许，最近在忙什么呀，大周末的还加班？”

“嗨，院长让我写份制约咱们医院发展因素的报告，可我又不知道问题到底出在哪儿？简直是老虎吃天，无处下爪。”许亚斌边说边无奈地摇了摇头。

“要我说，还是内部的问题。”李良说出了自己的感受，“就拿今年夏天我们科买空调这件小事来说，买个空调，万把块钱的事，需要五个院领导批，一路批下来，夏天也过去了。我们骨科是咱医院的重点科室，每年的业务收入都排在前面，买个空调都这么费劲，其他的就更不用说了。”

许亚斌刚目送李良的车转出家属院门口，他的手机就响了，手机的屏幕上显示着马建平的名字。

“什么事呀，老马？”许亚斌和医务部主任马建平从上大学起就是一个寝室的哥儿们，毕业后又一起进了安平市人民医院，在私下里他俩都是称兄道弟，关系非同一般。

“也没什么重要的事，就是想让你给我们医务部再配点人，电话里一时也说不清楚，明天你到我这儿来吧。”

许亚斌欣然答应道：“行呀！刚好我也有事找你。不过，明天白天不行，我大姐的孩子，就是在咱们医院实习的那个到我家来，我晚上去找你吧。”许亚斌原本就打算找马建平聊聊，毕竟作为医务部的一把手，和医院的上上下下都打交道，也许更容易了解制约医院发展的症结所在。

第二天一早，许亚斌的大外甥陈锋如期来到许亚斌家，俩人在客厅里闲聊起来。

“小锋，来医院也有一年了吧，感觉怎么样？”许亚斌十分欣赏这个外甥，思想活跃，对许多问题都有自己一套独特的见解。他觉得可以听听年轻人对医院的看法。

陈峰沉默了一会儿说：“我来咱们院也有一年了，感觉实际情况跟原来的想法有些差距。您也知道，现在的医院领导都是强调如何增加工作量，而且工作数量也和职工的报酬直接相关，正是所谓多劳多得，这本无可厚非，但我们这些刚从学校出来的学生就感觉有些无所适从了。刚开始，我在医院各科室短期轮转，完全没有什么具体事情做，科室领导也不安排，我们更不知道该干什么，整天无所事事。”

“其实，我们希望多学一些临床上的实际工作经验，希望我们的上级医师多多指导我们。”陈峰喝了口可乐，坐到许亚斌的身边，“可是，现在的上级医师好像都很忙，他们要忙着照料自己的病人，因为这与他们的报酬密切相关，还要忙于自己的专业发展、职称晋升，几乎没有兴趣来指导我们的工作，即使是在我们的要求下，他们也常常是应付和敷衍。我的同学在咱们医院的外科，问题就更大了。上级医师忙于自己做手术，我同学他们充其量就是一个手术参观者，连很小型的手术也常常轮不到他们去做。”
“现在都是病人选医生，这也许是上级医师不让我们做手术的理由之一吧。”陈峰无奈地仰望着天花板，“那我们这些年轻人只有等着媳妇熬成婆的那一天喽！”

许亚斌没有想到刚到医院的小锋工作态度这么消极，虽然在医院的规章制度里面，对临床上不同层次的专业技术人员的职责有相应的规定，看来也只是纸上谈兵。如何调动起医院职工的工作积极性，让年轻人能看到希望也许就是症结所在。

晚上，许亚斌如约来到马建平的家中，刚喝一口茶，马建平的抱怨就开始了：“我也弄不清楚，你这个人力资源部主任是怎么当的？咱们这个400多人的综合性医院，你说一个医务部该有多少事情要做，医疗质量、医疗安全、医学教育、医学科研、学科建设、院内感染控制、传染病预防等等，可我们只有两个人，真把我们当千手观音呢！你说叫我们怎么去做？”

许亚斌也是一脸的无奈：“你们的工作任务和人员是不匹配，我已经几次打报告向上面反映，可院部就是迟迟不做出调整，我们人力资源部门也是无能为力。”

“老弟，我也不是埋怨你，我也知道你的难处。”马建平抿了一口酒，“你看看咱们医院，一些人是轻松自在，一些人是不堪重负。就拿我们医务部来说，既要负责医疗质量，又要负责医学教育，还要负责医学科研，平常院领导还要安排这样那样的临时工作。说句实话，我一天是从早干到晚，只能穷于应付，深层次的医疗管理根本无暇顾及。所以，我觉得应该把医疗质量、医疗安全、医学教育、医学科研、学科建设、院内感染控制、传染病预防等各项工作细分出来，由医务部统一管理，这样既利于专业分工又便于深化管理，一定能够把工作做得更好。”

许亚斌听完马建平的一席话，心中一动，感觉好像找到了医院发展的瓶颈所在，“你的建议不错，院长刚好让我找找制约医院发展的原因，我正好把你的想法写进去。”

“难哪，就算你向上反映了，等真正实行起来又不知道是猴年马月了，咱们医院也应该提提速了！”马建平一仰脖把杯中的酒全干了。

又是一个工作日的开始，许亚斌早早吃过饭就往医院赶，他想把这几天来跟不同人的交流整理出来，这些可都是医院在管理中的漏洞所在。

刚一上楼，许亚斌就看见院办的门口挤满了人，院办主任郝治国在人堆里更是忙得团团转，他一抬头看见了许亚斌，连忙喊道：“老许，我一会儿去找你，你在办公室等着我。”

可等郝治国敲开许亚斌办公室门的时候，已经过了午饭时间了。

“老郝，你忙的都快赶上国家总理了吧。”许亚斌边倒水边跟郝治国调侃着。

“这可是我从上班到现在喝得第一口水。”郝治国接过递过来的茶，连忙猛喝一口润润嗓子，“现在这工作真是不好做啊！我们院办都快成了接待室了！临床、医技部门只要一找职能部门，肯定先跨进院办的门。更夸张的是，按医院规定的部门职责，本不该我们院办做的事，一圈下来，又被推了回来。我们人员本来就少，工作量大，任务繁琐，尤其是临时性的工作很多。可是现在部门之间的职责不清，界限不明，尽管有一些写在纸上的规则，但是实际操作却全不是一回事。医院领导随心所欲地安排工作，造成了许多令人尴尬的局面，让我们这些执行人员更是非常为难，左也不是，右也不是，也影响了医院工作的正常开展。你们人力资源部应该好好想想办法……”话还没说完，郝主任又被电话叫走了。
许亚斌把和他交谈过的人的意见整理出来，发现问题的根源都可以追溯到组织建设上来。可到底是组织建设上的某根链条出了问题，还是整个组织都出了问题？应该用什么样的策略来对症下药？许亚斌仍然是一头雾水。

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案例点评

有序的组织—发展的基石
张驰北京要实医疗管理咨询有限公司总经理

这一案例所描述的问题有以下几个方面：1.组织结构设置紊乱；2.岗位描述欠清晰；3.岗位的职责与授权不对等；4.人员激励、专业与素质在职培训、职业生涯规划等领域尚具有广阔的改善空间。

首先从组织结构来看，广义上可以按职能、地域、产品、项目、客户群体等划分标准进行设置，另一种稍显复杂的形态是矩阵型组织，即在职能型组织结构的基础上再按产品或项目进行医院组织结构设置，

两种结构体系纵横交叉形成矩阵型组织结构。

对于医院而言，职能型组织结构十分多见，即根据整体工作中各领域的独立性设置并行的部门体系，如按照医疗、护理、行政、后勤进行划分。在管理关系上，国内医院主要表现为院长—各职能科室—临床、医技各专业科室三个主要层级。由于职能科室这一层级在承担医院日常的具体经营管理工作、联络院长与专业科室、辅助院长决策等方面发挥着重要的作用，这一结构又称作直线参谋型组织结构。本案例中涉及到组织结构方面突出的问题就在于该院的职能科室的设置与职能不明，又流于书面形式，从而直接导致了医院日常工作的开展不利。

针对这一问题，较符合国内医院实际情况的解决思路是强化职能科室的作用，其理想的状态是根据独立性、关联性、过程性来确定职能科室的设置，明确各科室的工作内容与责任，将整体工作合理分解至某部门的某个人员，对每一名人员的工作岗位应进行详细描述，做好工作量匹配，必要时增岗(员)或调岗(员)，从而在组织结构上不留真空、不做重叠，真空和重叠即意味着管理缺陷。

另外，在实际工作中，一项工作往往涉及到多个部门，因此建立有效的工作流程，做好衔接与协同非常必要。当某职能科室或人员承担了工作职责后，相对等的，要赋予其相应的权力。对属于授权范围的计划内工作，部门或人员应按正常工作程序迅速决定