清远医院的优质、高效、低耗创新

医院必须根据自身的优势、劣势、环境的情况变化实施相应的竞争战略，而不能盲目的、一味地贪大求洋，向高、精、尖、大而全的医院规模发展。每个医院若不创造自身的优势必将会在激烈的竞争中败下阵来。

近几年来，广东省清远市人民医院的社会效益和经济效益逐年增加，医疗质量不断提高，职工积极性和福利待遇不断提高，单病种的医疗费用不断下降，成为全国医院管理的一个典范。

身为粤北山区、经济欠发达地区的清远市人民医院为何会取得如此大的成就呢?这是由于清远人民医院的管理者，根据医院自身的特点和所处的周围环境，对自身和环境有一个准确的定位，确定了“高效、低耗、优质”的医院发展战略。

寻求突破的市级医院

清远市人民医院的前身是1939年建成的“平民医院”，属于民办性质。1949年10月，平民医院与同属清城的城西方便医院、公立卫生院合并为县人民医院。1950年5月易名为县人民政府卫生院。1953年3月再恢复为县人民医院。

80年代后期，我国改革开放逐渐深化，国民经济加速两个转变，政府对医院经费补助比例相对缩小，社会对医疗服务需求增多而对医疗费用的增长却反映强烈，医疗机构大量增加，布局混乱，相互之间的竞争日益激烈。在此情况下，许多中下层医院都面临着经济亏损业务萎缩的严峻局面。清远市人民医院尤为突出。内部情况是，该院原是一个县级医院，资金短缺，设备简陋，人才匾乏，只能从事一般的诊疗工作、不能收治疑难重症；外部环境是，清远位于粤北山区，属于贫困地区，经济发展滞后，政府财力紧细对发展卫生事业有心无力，人民支付医疗费用的能力很低，有支付能力的病人则都流向广州市。
在此形势下，要把该医院改造发展为合格的地市级医院，担负起360万人口的医疗保健任务，非得采取特殊的做法不可。1988年4月，清远撤县建市，该院在原县人民医院基础上升格组建为地级市人民医院，开始了对医院管理新方法的积极探索。

确立改革思路

该院领导班子在学习运用邓小平理论的基础上拓展了创造性的思维，决定以邓小平的”三个有利于”作为办好医院的标准，确立三个办院观点，即基本思路：以病人为中心，千方百计提高医疗质量，搞好服务工作，树立医院信誉，让病人治病以本院为最佳选择，吸引病人到本院来就诊；向管理要效益，对人、财、物、时间、信息进行科学管理，挖掘内在潜力，降低成本消耗，提高收支结余率。

其核心内容首先是，将医院性质从单纯福利型转为社会公益型，将经济管理从记账报账型转为核算管理型，将院科业务技术骨干从单纯技术型转变为技术管理型。同时，建立有效的院长任期目标负责制与科主任任期责任制，实行全员劳动聘任合同制和劳务分配浮动制，推行以事设岗、以岗择员、逐级聘任、两级管理的目标管理责任制，从而建立起有效的两级分权管理体系。

其次是全员质量管理。树立”医德是本钱，信誉是效益，质量是生命”的服务观，实施“四结合”，即医院精神文明建设与全优服务结合；发展科学技术与提高医疗质量结合；提高工作环节质量与医疗终未质量结合；落实权责与激励结合。运用PDCA循环管理原则，以检查抓落实，评价促管理，奖罚保质量，增强全员质量责任意识，建立一支目标明确、责权利结合、协调而有效率的质管队伍，形成全员自我监控为基础、医技为临床、后勤保全院、全院为病人的质量管理，从而建立起有效的质量管理体系。

第三是两级经济核算。坚持服务病人以质求量、质中取信、量中增益的原则，实行包括业务工作量、平均医疗费用水平、业务收入支出与专项资金使用的预算制度。实施医院总会计师制、财务责任会计制和科室核算管理员制，完善经济管理机制。院与科两级定额管理，量人为出，控制消耗，减少浪费，降低成本，提高结余率。运用会计核算、统计运算和业务预算方法，对院科两级各项经济技术指标进行结算分析及复核控制，采用效率优先、兼顾公平的效益分配，从而建立起有效的经济管理本系和分配制度。

效应有目共睹

历经十余年的研究、实践与不断完善，管理模式产生的效应，促使一所贫困地区的贫困医院，发展成为令人瞩目、富有影响力的三级甲等医院和全国百佳医院。

1988年，这个医院的固定资产为344万元；1998年增加到1.9亿元，其中政府给的差额拨款10年总计为594万元，其余1.03亿元全是业务收入的积累。

1988年这个医院只有12个临床科室，260张床位，只能进行一般疾病的治疗；现在增至37个临床医技科室，520张床位，开展了心脏手术、断肢再植、全喉切除、自身骨髓移植、宫内疾病诊断及生育监测等技术，成为三级甲等医院。年门诊量达到53万人次，年出院病人达1.2万人次。并且将医疗收费保持在较低水平—广东全省同级同类医院的平均数以下。现在，清远市已经成为全市7个县、2个区360万人口建立了一个高水平的医疗中心。

清远市人民医院与广州某一大医院（简称A医院）相比，二者病床数相近（1997年指标），全年住院病员总数相近，而门诊量是A医院的1.5倍，床位周转次数是A医院的1.7倍，医护人员总数是A医院的3/5，行政后勤人员是A医院的1/3，职工总人数是A医院的1/2。在工作量大于A医院的情况下，其职工人数则是A医院的1/2，充分体现“高效、低耗、优质”的低成本竞争战略。

医院经济效益的增加同时带动了全院员工生活水平的提高。1987年全院员工334人，人均年收入1802元：1998年全院员工增至598人，人均年收入35069元，比1987年增加18.5倍，全院员工全部住上了条件较好的住宅。10年来该院从省内外引进技术人才有副高以上学科带头人和技术骨干15名，中级职称人员51名，本科生及研究生78名。

值得推广的经验

清远市人民医院之所以能够创立“优质高效低耗”管理模式，并在实践中取得良好的效果，关键在于实实在在地实行了院长负责制，获得了经营管理自主权，深化了人事制度分配制度改革，建立了与市场经济竞争机制相适应的人事管理和经济管理制度。同时由于清远市市委、市政府和有关部门认认真真地改革了卫生管理体制，把医院内部的经营权和管理权完全交给了医院院长，对医院只是进行法律法规、方针政策的宏观指导和监督。

2003年，为了促进清远市人民医院的发展，清远市政府还专门划拨了100亩土地，推动清远市人民医院进一步扩大规模，提高水平，巩固龙头地位。并要求清远市人民医院实行体制创新，两权分离，政事分开的产业化管理，以及组建理事会，实行理事会监管下的院长任期目标负责制。市委、市政府这个重大决策，使清远市人民医院的全体员工受到很大鼓舞。

清远模式是复合型的模式，是将服务质量、工作效率与资源消耗结合为一体、融贯于医疗工作全过程，在这三个方面都追求最佳效果、实现社会效益与经济效益相统一的管理模式。它又是联动型的，使质量、效率，消耗三者互相促进、互为因果，通过整体运作产生关系生产力的运作机制。

国务院常务副总理李岚清多次在不同场合肯定医院经验，国家卫生部几位部领导前来考察，国务院研究室派员前来帮助总结，中华医院管理学会及广东医院管理学会多次办班推广该院经验。1993年至2000年，已有全国各地的3820个医疗卫生单位、13467人次到医院参观、考察、学习。1996年清远市委市政府在全市进行“十佳文明窗口单位”评选活动，医院以最高票数荣居“十佳”榜首。医院先后获得“广东省文明单位”、“广东省模范基层党组织”、“全国卫生系统先进集体”、“全国先进基层党组织”、“全国创建行业文明工作先进单位”等省级以上荣誉30多个。

在十多年前医疗机构改革还缺乏成熟经验的情况下，清远市人民医院能取得这样的成绩，实在难能可贵。

文/沈飞