[运营实战]火星人与金星人的和谐管理之道

套用一本畅销书的提法：男人来自火星，女人来自金星，在医院这个小社会里，医疗专业人员与行政管理人员就像是来自不同星球的两种人，他们会冲突，会碰撞，但谁也不可缺少

文/ 冯蕾

医生难管。

不仅仅是中国，全世界的医院管理者似乎都有同感。

医生由于职业要求，他（她）需要自信，需要不断学习，内心世界非常丰富。因此，医生自觉性、自律性很高，正因为如此，医生也非常有个性，难免在管理上需要技巧和水平。

所以，以往通行的做法就是让医生管医生。如果一位医院院长不是某个领域里的专家甚或权威，是很难让手下一帮自信的医生从心里信服的。然而这种情况随着医疗行业外在竞争的加剧以及内部管理的诟病而渐渐有了改变。作为一家民营的股份制医院，武汉亚洲心脏病医院（以下简称“武汉亚心”）从1999年成立伊始就尝试了一种完全不同的管理模式—总经理、院长负责制，即将医院的全部管理职能一分为二，总经理负责医院的经营管理、社会推广、成本控制、资源配置；院长则只负责与医疗业务相关的医疗质量控制、人才梯队、学科发展以及临床科研。除了心内科、心外科、护理中心及医疗辅助科室等业务部门归院长管辖外，各行政管理部门如社会服务部、财务部、采购部、工程部、人力资源部、信息部等均由总经理负责。武汉亚心的执行总经理叶红告诉记者，这样设计的目的是为了让行政与医疗管理各负其责，相互渗透与监督，让行政管理全方位为医疗服务，医疗管理全身心为患者服务，从而体现一切
以患者为中心的宗旨。

专业人员来自火星               行政人员来自金星
叶红在医院筹备的阶段便加入了管理团队，到今年已有6个年头了，但谈起医疗团队与行政团队的磨合过程她仍感到太多的差异。“这两类人从本质上来讲价值取向是相同的，他们有着共同的目标、共同的追求，以及共同的企业愿景；但由于专业的不同而存在着文化差异。只有不断缩小这种差异，才会形成一个强有力的团队，才能朝着实现共同的目标而努力。”叶红举例说，出于职业要求，医生总希望尽全力把每一个病人都治好，因此常常会追求技术的极限，如凡是还没有开展的手术都希望能开展；但对病人来说，可能并非技术越高就越好，要综合考虑治疗的效果。“比如一个脑死亡的病人，但他的心脏仍在跳动，从医生的角度肯定要尽量抢救。再如大血管手术病人，根据病情进行心脏手术后有可能出现瘫痪等并发症（尽管此类并发症发生率极低），如果这个病人家庭有经济承受能力，并且要求做，那我们肯定尽力而为；但如果这个病人是家庭的经济支柱，他倒下了，不仅这个家庭失去了支柱，而且还会给这个家庭造成沉重的负担。所以我们认为，病人的健康和经济能力是要综合考虑的。在这些问题上，专业人员和管理人员的观点是会有差异的。”

同样，如果仅从医疗的角度看问题，病人介入术后出现血肿也会被认为是正常的并发症。的确，由于病人个体差异，特别是较肥胖病人容易出现这类并发症，但如果站在病人的角度就不会这么认为。一个病人做完手术，心脏没问题了，却因为血肿而要多住几天的医院，甚至有的很长时间都消退不了，病人有多难受！正是因为有了这样的换位思考，才会促使医疗团队去分析是什么原因造成了血肿？怎样能避免血肿的发生？然后找出解决问题的标准化方案。经过分析和讨论，他们找到了对策：应严格按工作常规，第一，压迫时间要达到半个小时；第二，要改进手术技术；第三，要培训到位；第四，要在出现血肿之后及时处理，因为大面积血肿的出现往往是因为处理不及时，如果一发现能及时处理，会减轻病人痛苦。

“患者处于弱势，如何保护他们的利益？我们行政人员就是要站在患者的角度，帮助患者去给医疗挑毛病。”手术出现了并发症，临床部门的科主任可能不会太严厉地批评手下的年轻医生，因为他很理解年轻人的成长需要过程，。但如果站在患者的角度上考虑这个问题，患者的机会只有一次，应该避免的伤害没有避免，叶红的想法是“怎么能不让这种事情发生”。所以她说：“我们的出发点在于要探讨如何减少并发症的产生，找到每一次并发症产生的原因，以免给病人造成二次痛苦。”

在推行一些管理举措的时候，叶红也感到了观念上的阻力。比如医院刚开始在进行ISO9000质量管理体系认证时，一些专家开始时就非常不理解：“我们都有手术常规，难道还要别人来教我手术该怎么做？再说，病人的病情都不一样，怎么做到统一规范？”对于叶红所带领的ISO标管组来说，最大的挑战莫过于如何让专家们带领着整个团队去遵守一种标准化的流程。标准化管理不仅保障医疗安全，也是对病人的费用有一个很好的控制。应该来讲“80%病人的费用是可以控制在一定范围内的。病人来医院，除了希望有一个好的治疗结果外，合理的医疗费用也是很关注的。如果实际的医疗收费与手术前的评估费用相去甚远，病人对应支付的费用就没有底了！”

“管理医生护士与管理企业的员工相比难得多！因为他们之间有太大的文化差异。”曾有多年管理企业经验的叶红有时候觉得很憋得慌，她深深体会到在医院里做一个行政工作者的艰难。因为她面对的多数是大专家，知识渊博，技术过硬，在行业里很有影响，同时，他们的很多习惯都是固有的。但不是固有的习惯都是对的，打破习惯是最难的，于是就会有冲突，有碰撞。而她的对策就是沟通，再沟通。“沟通也是有技巧的，你要学会换位思考，用他们能接受的尊重的语气和方式来沟通，最终他们是可以理解的。”

另外，和医务人员一起共事，作为一个行政管理人员更要不断学习，通过学习不断了解医疗的特殊性。只有这样才使自己的管理越来越适应医务人员，也才能更好地为医务人员服务。

“火星人”唱主角                “金星人”当幕后

武汉亚心如此设计医院的管理模式当然不会是为了制造冲突和事端，他们认为，无论从病人的角度还是从医生专业发展的角度来看，医院不仅需要专业的技术人员，还需要专业的管理人员。所以医院在人员构成上是由专业人员和企业管理人员这两大类人才组成的。“我们设计这个管理模式的初衷就是为了让医护人员将全部精力放在病人身上，他们只要关注医疗问题，更周到地为病人服务。行政部门则是服务于临床部门，医疗以外在一切事情都尽可能不用他们操心。医疗行为的完成需要方方面面的协调，还有培训、学习等。如果科主任既要管医疗，又要管科室核算，还要协调部门之间的问题，他怎么可能把全部精力都放在病人身上？”

另外，亚心医院是不主张病人点医生的，他们希望每个患者不论富有或是贫穷都能享受到平等的待遇，而医院会根据患者的病情适当地安排医护人员，医生护士只要单纯地治疗和照顾病人就可以了。
其实，有不少医院也在喊行政部门要服务于临床，但在现实中能真正做到的却不多。武汉亚心医院不仅将其体现在理念中，更体现在制度上。“我们让所有行政人员明白，是临床专家在创造价值，而他们自身的价值是通过这些业务专家来实现的。行政部门不是管理部门，行政永远是服务于临床、协调临床与临床、临床与其他部门关系的角色，并从中来体现他们的价值。这就需要医院的最高管理者确立一种境界和理念，即医院的愿景、目标是通过专业人员来达到的，行政人员也是透过专业人员形成我们的成就感。比如我作为执行总经理，即便我管得再好，如果没有专家们创造的业绩，我就是空的。因此，我要考虑的就是如何营造一个好的环境让医护人员发挥他们的聪明才智。他们发挥得越淋漓尽致，所创造的社会价值和经济效益就越大。这是一种企业文化，我们承认医疗专家与行政人员的价值是不可比的，所以我们会从制度的角度，将医生这个职业的技术、风险等因素都考虑到，并从他们的收入上体现出来。所以我们医院的医生都会感到两大收益：一是个人事业的发展，一是个人价值的回报。并且因为这种制度，其个人的收入是一种阳光下的收入，这也保证了亚心的医生可以非常客观地对待病人。”

尽管医院的经济效益是靠医生的医疗行为创造出来的，但是他们的收入并不会明确地跟他的工作效益挂钩。武汉亚心对其医疗专业人员的考核是根据工作量、质量、成本等项目进行的，根据业绩进行奖励提成，这样业务人员与行政人员的工资差距能达到几倍，而科主任的收入甚至可以达到行政经理的5倍甚至10倍。行政系列的工资则是和社会同等岗位的水平相比，工资相对固定，奖金只和医院的整体奖金挂钩。因为有如此相对公平的薪酬机制，医生们不必通过“红包”或者药商的回扣来得到较高的收入，最大的受益者是患者，这一点武汉亚心从建院起就做到了。

除了薪酬这个硬指标，叶红慢慢地摸索到与专业人员和谐相处的门道。“其实，对他们最大的尊重莫过于帮助他们，让他们的想法得到实现。”医院的中坚力量是一个相对比较年轻的群体，科主任大多40来岁，医生护士更是有个性、有活力的年轻人。叶红明白：“你要理解和尊重医学的规律，还要包容作为专业人员的个性，要给他们一定的空间，不能管得太紧。”

“火星人”与“金星人”难分彼此

尽管接受过正规的MBA培训，又在企业里历练多年，但是叶红坦言，医疗行业还是一个特殊的行业，不了解专业就无法满足医疗临床的需求。武汉亚心的采购部经理就是一位护士长转行的。亚心所有的采购都无需经过临床科室，而是由专业的采购人员进行谈判，谈判的重点就是采购量，采购量大，价格就会降低，相应的售后服务、维修保养等问题都能够得到保障，患者的利益也便更能体现。那么，谁来监督采购部的专业度呢？每季度医院都会在临床部门进行对采购部的满意度调查，临床人员可以对采购部所购买的医疗设备及办公用品进行客观地评价。

在病人以及各部门间所进行的满意度调查是武汉亚心