[H-CEO案例]惠仁医院刚开业

缺乏明显的医疗特色、简单的营销手法和混乱的管理体制，决不是一家民营医院的问题，从这一点上说，惠仁医院的现状颇具标本意义

文/ 修金来

当赵民毅走出住宅楼时候，恰好一阵风吹过，他不得不将脖子紧缩到衣服里。这时候北方的12月份，已经是零下5度的气温了。

和往常一样，司机小刘已等在楼下接赵民毅上班了。因为今天正千医疗管理有限公司要在其投资的惠仁医院召开一次办公会，所以赵民毅特意嘱咐小刘提前一刻钟过来接他。赵民毅是这家医院的院长，在会上要做主要发言，向投资公司汇报一下医院开业后半年多的工作发展情况，因此需要提前做些准备。

一路上，赵民毅没有和小刘说笑，惠仁医院成立后的一幕幕闪现他的脑海里。

此前，赵民毅曾经担任过当地一家医院的院长，由于管理有方，在业内颇有口碑。也正是基于这些原因，他被惠仁医院的投资方看好，在还没有完全从岗位上退下来的时候，正千公司的总经理程起就找到他，希望在退休之后，能到惠仁医院担任院长。

本来赵民毅有点犹豫，担心民营医院的急功近利，但是架不住程起的再三相邀，还对他说：“请赵院长放心，医院里的一切都交给你来管理，你就放心大胆地做，也为咱们当地的老百姓做点实事。”其实，在赵民毅的心里，也有一丝松动，毕竟自己正是最有管理经验的时候，本想大干一场，没成想年龄却到点了，心中颇为空落。惠仁医院的出现，是不是给自己提供了一个契机呢？赵民毅下意识地往这方面想。

治疗特色遭冷遇

那个时候，惠仁医院还没有开业，正处在最后的筹备阶段，而实际上，赵民毅已经成为了惠仁的“高参”。

他当时提出，当地冠心病和中风的发病率较高，而当地医疗机构对此类疾病的诊治并无明显优势，希望能在这方面突出特色，重点推广。正千公司经过市场调查，发现老百姓对这类疾病的需求较大，完全符合赵民毅的观点，因此就把医院定位在“以心、脑血管疾病诊治为最大特色”上。

后来的经营证实，这样的定位是十分正确的，在突出“治疗心、脑血管病专家”的广告宣传和其他营销手段推动下，开业仅三个月，心、脑血管疾病的就诊人数和住院人数就占到了就医人群总数的近五成。这让赵民毅颇感欣慰，那时候，他已经正式出任惠仁医院的院长了。

但是，另一种情况却让赵民毅忧心忡忡。因为惠仁医院除了在宣传上做“特色”外，事实上在心脑血管疾病治疗方面的特色并没有真正形成。因广告效应而来的病人在医院如果没能体会到比同区域的其他任何医院更突出的相关服务，那么这些体验消费过的病人及其亲友，下次因心、脑血管疾病就诊或者住院时就不一定还会选择惠仁医院。事实也证明，每次在广告宣传之后，就会出现病人集中就医的小高潮，而广告之后，又都恢复到原来的样子。

为此，赵民毅不止一次向正千公司建议：既然认定心脑血管疾病治疗特色定位符合实际，那么有限的资源配备应该首先满足这一定位，任何与原始定位不相匹配的资源配备或者说对原始定位有动摇的行为都将损害医院的盈利能力。所以，心血管疾病治疗要尽快开展介入治疗，脑血管疾病治疗则推行“治疗化卒中单元”等等……总之，加强心、脑血管疾病方面的学科建设是目前的当务之急，只要努力，还是能够做到的。

但是，投资方在设备投入上其实并没紧紧围绕医院定位，这在赵民毅看来是一个失误。除了有CT和彩超两套通用大型设备外，心、脑血管诊疗的其他设备如动态心电图、脑电图都是空白，而具有更高学科高度和差异化的心电生理、接入系统还未被纳入投资方的考虑之中，甚至连普通心电图仍然是单导的，在突出心脑血管疾病特色方面明显后劲不足。

直接干扰学科建设的是投资方一直在坚持的“六大诊疗中心”设想，除了心脑血管疾病治疗中心之外，正千公司还设计了肝病治疗、糖尿病治疗、健康体检等5大中心，并在后期的广告上突出宣传。但从目前的运作来看，除了健康体检中心还算成功外，其他的都是徒有虚名。
因为当初设想几大中心本来就是心血来潮，没有人才、没有设备、没有学科运行模式。赵民毅当初明确表示反对，但是正千公司程起却笑嘻嘻地对他说：“现在市场变化太快，我们一定要学会多条腿走路。”

赵民毅也明白，民营医院最紧要的还是赚钱，尽管这一切都在他的预料当中，但是回想起程起曾经跟他说过的“请赵院长放心，医院里的一切都交给你管理，你就放心大胆地做，也为咱们当地的百姓做点实事”的话时，心中还是感慨万千。

简单的营销手法

吱的一声，小刘将车刹在了斑马线前。赵民毅往前一看，刚好是红灯，而不远处惠仁医院的广告牌子却吸引了他的眼光，“惠仁医院，没有最好，只有更好！”的广告标语十分醒目。小刘觉察到赵民毅朝着广告牌的方向皱了一下眉头，这个时候，红灯灭了。

由于开业前的市场预热和精心筹备，惠仁医院的开业典礼应该说是取得了巨大成功，在很短的时间内仅付出较小的广告经费就在当地建立起一定的知名度。这主要是因为该区域医疗市场比较原始，易于开发，同时医院详细制定了逐步打开市场的广告方案，各种广告通道没有采用“叫卖式”，而是紧紧抓住“来自北京”和“心脑血管特色”两个核心理念，从而向当地市民传递“惠仁医院是一家既有优美就医环境和优良服务态度，又有先进医疗设备和高超医疗技术的正规医院”这一信息。

为增加就诊病人量，开业初期，惠仁医院通过打折政策，特别是优惠健康体检吸引了入场的体验型消费人群，最高峰时甚至每天突破600人次。然而，大量的就诊人群远远超过了医院的承受能力，加上开业初期医疗流程不熟练，造成了医疗秩序混乱。回头看来，打折、优惠促销政策正是一把双刃剑，一方面为吸引体验型消费降低了门槛，增加了就诊人群，提高了设备使用率；但另一方面因就诊人群过多，医院部分员工工作负荷增大却没有得到应有的收入，造成内部满意度下降，同样是因就诊人群过大，体验性消费的顾客候诊时间过长，医务人员的服务质量下降，设备过度使用出现故障，由此也造成外部顾客对医院的满意度下降。

同时，请北京专家到现场举行义诊活动，从已经举办的几次活动来看，效果都不太理想。其中原因很多，主要是针对性广告铺垫时间过短，医院方面在选择学科时，意见经常不统一，和北京专家的衔接也不够，导致每次活动都仓促上阵，甚至广告内容一变再变，到见报时已经临近活动期，广告的延后效应让活动难以取得理想效果。

投资方推出的这几项宣传方式，赵民毅并不十分看好，他看重的是社区活动。通过几次社区推广，在扩大医院影响、吸引病源等方面都取得了比较理想的效果。但是因临床人员缺编，抽调参加活动的人员在与市民进行技术沟通时遇到很大困难。更为严重的是，投资公司并不认同社区活动是非常有效的营销通道，对社区活动方案没有给予足够支持。参与活动的人员更多的是带有被动性，市场意识明显不够，诸多原因致使社区活动屡屡受挫，后期效果也大打折扣。

管理体制如同散沙

随着工作的深入，赵民毅越发感觉到管理的困难。

开业前，惠仁医院行政部门主管由投资方人员担任，后来逐步交接给赵民毅，各部门各司其职，同时对院长和总部负责。这种先期由投资方人员兼任，至医院正常运转后逐步撤出的体制为医院顺利筹建起到了非常重要的作用，各行政部门的职责也非常清楚，但部门之间的沟通和信息共享经常会发生错位。
赵民毅明白，这主要是各部门工作没有真正围绕院长这个核心展开，在筹建期间缺乏一位领导核心造成的，而投资方也没有完成统领全局并将各部门信息汇总、加以整合的任务。于是，后来就出现了这样一种现象：投资方高层每到现场召开协调会，工作进展就顺利；他们离开后，诸多问题又开始出现。
在工作人员陆续到位后，惠仁医院又没能迅速形成医务人员的各级组织架构，各学科和诊疗服务中心都没有公开任命负责人，直到开业初期也没有召开过科室负责人的会议。医院内部的一些重要信息无法向一线员工传递，员工的一些想法也无法通过汇总向院部表达，以致开业后很长一段时间都是各自为战，显得非常混乱。

制定各种工作制度和明确各级人员的工作职责是医院筹建期间的重要文案工作。但因缺乏民营医院工作经验，医院的许多制度，很大程度上都是根据卫生部或者公立医院的传统做法设定的，开业后发现部分制度在惠仁医院现有条件下的可执行性较差。更重要的是，医院对各种制度的宣讲教育没有系统地开展，造成了有些制度连医院员工甚至连管理层都不知道的现象。因此，在开业初期，整个医院的工作流程仅仅是依靠传统观念，而并没有真正按照制度来工作，从而导致工作效率不高。

这些都是遗留给赵民毅的难点问题，解决起来需要费很大精力，是重新建立一套管理制度，还是在现有基础上进行改良，在他看来都不容易。

这时候，车停在了医院办公楼前。赵民毅看到程起总经理已经先到了，而程起也已经看到了他，正微笑着朝他走来。赵民毅也微笑着朝程起走去，他正在捉摸，一会儿该对程起说些什么呢？

----案例分析----

民营医院为何百病缠身

许彦彬 
山东泰山医学院管理学院副院长

长江医院、万杰医院、北京新兴医院、河北肾病医院等名字越来越为人们熟悉，民营医院的影响越来越大，这是卫生体制改革的成果，但是也不可否认，民营医院也存在很多经营问题，甚至频频被媒体曝光。除了个别医院，大部分民营医院惨淡经营，整体处于举步维艰的境地。

惠仁医院刚开业，已经暴露出一些问题，随着时间的推移，将会出现更多深层次问题。作为一家刚开业的医院，应该抛开各种混乱因素，从体制和经营战略角度来分析问题。

那么，民营医院百病缠身的原因是什么呢？

首先，急功近利，忽视了医疗服务内在质量的提高，试图通过广告效应获得成功。医院的固