[与院长同行]学者院长易利华

与理论学者相比，我们是实践性研究；与实践者相比，我们又是理论性研究。有一定的理论，又有一定的实践，这就是我们现在的价值

文/ 冯蕾
　　
      他曾经是江苏省最年轻的一位市级医院院长，十几年间分别历任4家医院的院长、副院长之职，从2000年至今，6年的时间内写成并出版了6部医院管理理论论著，被邀讲课的足迹踏遍祖国大江南北……这位在互联网上有着“传奇院长”之称的人物，就是无锡市第二人民医院的院长易利华。

非常时期成就传奇院长
      迄今为止，绝大多数的医院院长都经历了从一个好医生到科主任再到副院长、院长的漫长而曲折的职业生涯。易利华院长的经历显然不是这个路数。年仅32岁的他，在一家市级医院发生的一起突发事件中，从无锡市卫生局一个中层干部的岗位被空降到该院担起了院长之职。“当时我连院长办公会如何开，科室的早会、周会怎么开都不清楚。”这看似是一个机会，但其实更多的是一次挑战，如果在这个岗位上干砸了，易利华无疑是自毁工作前途了。但是，仅仅一年的时间，易利华就带领全院职工打了个翻身仗，医院的综合管理、团队建设及全体员工的精神面貌都有了很大变化，医院很快走上了正轨。
      “这得益于无锡市卫生系统培养干部的方式。”易院长把目前的医院院长划分为两类，一类是专家型院长，一类是管理型院长，而他将自己归为后者。他在医院干了几年，便被医院和卫生局作为培养的苗子选送到管理部门，得以更多地从医院管理的角度去思考和研究问题。突发性事件往往会改变传统的干部选用规则，也因此改变了易利华的职业生涯，使他成为当时江苏省最年轻的一位市级医院院长。
      真正让易利华在一个相对平稳的环境中学习如何做院长，是在他被调到无锡市第一人民医院担任党委副书记兼副院长的三年时间。“这家医院规模较大，情况比较特殊，由于主要领导的信任和支持，使得医院的日常管理主要由我来执行和处理。这三年多的锻炼对自己能力的提升起着非常重要的作用，可以说长进比较快吧。”
      再后来，易利华又被调任到无锡市第四人民医院担任院长，这段时期被他称作是“自己管理的成熟期”。“四院的情况也是比较特殊的，这家医院离市中心比较远，经济状况一般，加之四院是70年代从各地抽调人员组成的一家年轻的医院，和老医院比起来，则相对比较薄弱。”但是易利华通过一系列管理和经营的创新，在没增加一个人、没要一份额外补助的情况下，使医院在整个市区甚至全国都取得了令人瞩目的进步。当时，四院在服务方面的创新举措时常见诸报端，如率先在市内开设“无假日门诊”，365天无间断提供医疗服务；率先开设生命救护“绿色通道”，提供护送检查、办理手续等一条龙服务，使危重抢救更快捷；门诊药房划价、交费、取药流程“三合一”，在省内率先开展坐式取药和开放式发药……易利华任四院院长的4年间，医院资产、医疗服务的能力和医疗装备水平都是快速发展期，医院的医疗新技术、新项目的开展也加快了速度，像心脏移植、试管婴儿、肿瘤干细胞移植治疗、化疗敏感实体肿瘤等标志性的技术都能顺利开展；医院的社会效益、经济效益以及职工的收入分配水平都达到了较高的水平。因为对四院管理的成功，易利华院长率四院管理团队还获得了无锡市人民政府颁发的科技最高奖——腾飞奖。

无锡二院：缚着手脚“跳舞”
      无锡市第二人民医院党委办公室副主任郝爱民是二院的老员工了，他目睹了易院长上任二院院长这几年来的变化。
      由于无锡市卫生系统干部交流制度的特点，在无锡四院工作后，易利华又再度被调到了无锡二院—有着98年历史的无锡市资格最老的一家医院。
      一上任，易利华就不得不面对一个两难的选择：按无锡市政府的规划，无锡二院将在几年后搬迁到距现在的院址15分钟车程的新址，那里将投资十多亿元建成一座现代化的医疗中心。但是令他无奈的是，正因为这一规划，无锡二院在这几年中的发展便无形中被缚上了手脚——不能投资搞项目，也不能扩大规模。“人家都可以放开手脚干革命，我们这里却限制很多。”说到这里，易院长显得有点困惑。在这种情况下，有些人认为，这几年混混就可以了，等到进入新的医疗中心自然就现代化了。但易利华可不这么认为：“这三年其他医院都在快速发展，你不进步，就有可能被人家淘汰。我们只有发展成为一家名副其实的三级甲等医院，才能拥有主动权，真正有可能去做新的医疗中心的主人。”
      正因为有这样的战略眼光，尽管困难重重，但无锡二院还是选择了加快内涵发展。在不到两年的时间里，医院从原来仅有的一个省重点专科，发展到目前4个省重点专科和3个市重点专科，并在去年通过了江苏省卫生厅的“基本现代化医院”评审，并被确认为三级甲等综合性医院。
      “并不是二院以前没有重点专科，我来了凭空变出了重点专科，不是的。”易院长将他的管理思路娓娓道来，“它是具备了重点专科的条件，但因为种种原因，如内部目标不明确、工作重点不突出，相互支持不到位和重视程度不够、对上级规范没有认真针对性地组织、实施等原因，造成了当时的局面。我所能做的就是要把专家和员工凝聚起来，明确目标，组织大家分头重点突破，所以两年不到，就取得了比较显著的变化。”
      值得一提的是，“现代化医院”的评审是江苏省卫生厅在郭兴华厅长、唐维新副厅长的领导下，在“十五”、“十一五”期间，在卫生部不开展等级医院评审的情况下自己抓医院管理的一个载体，它主要是把医院管理的五个现代化作为目标，包括：医疗服务理念的现代化、医疗专业技术的现代化、医院装备设施的现代化、医院员工队伍的现代化、医院经营理念的现代化。再把这几个现代化的指标细化为1000分的标准，医院经评审达到900分以上就可评为“基本现代化医院”。去年江苏省评出了首批“基本现代化”医院，其中三级医院共有5家。无锡二院便是其中之一。这种以医院管理内涵水平为主的创建评审对于医院发展的推动力是巨大的。
      记者在乘坐出租车去无锡二院的路上，沿途就有好几家医院，而司机快言快语地说二院是无锡最好的医院。在当地人的眼里，二院这几年变化很大，最明显的变化之一是看病更快捷，环境也更温馨了。
      记者在医院里看到，以往只有在外资医院或诊所里推行的一些理念在这里竟也得以体现。比如口腔科、皮肤科等原来贯通的诊室现今都被分隔成一个个独立的诊室，淡蓝色或淡藕合色的色调显得温馨而优雅。每间检查室的床位周围都拉着一圈淡雅的帘子，病人的隐私在这里得到了很好的保护。郝副主任带着记者一路参观，一边告诉记者：“易院长在改善医院的服务理念上下了很大的功夫，他刚来的时候甚至从要求我们接听电话说‘您好’开始。有的医生一开始并不愿意接受改变，他们一直有医疗行业‘老大’的思想，但当他们看到自己的工作环境切实改变了，大家都欣然接受了新的服务理念。”
      “医院的硬件、技术条件也许是一流的，但服务往往可能是二三流，这是很多老牌医院的通病。”谈到如何让医院的员工都能理解并执行创新的理念，易利华院长一语道破玄机：“首先是把自己医院的长处和缺点认识清楚，要找到针对性。我所管理的几家医院所面对的情况各不相同，有的医院技术比较弱，有的是服务较弱，有的是管理较弱。对于管理者来说，你要找准薄弱环节，然后把它对所有员工讲清楚—对于存在的问题解决和不解决有什么区别，解决了会有什么好处。然后就是医院管理措施要明确、要到位，并努力做到持之以恒。有些措施要坚持几年才会见到成效，但这对医院的长远发展又都是很重要，这些效果和转变常常又会反过来作用于我们的科室和员工，当他们尝到了改革带来的甜头，有了认同感，就会更主动地工作。改革创新就是这样一个改变、认同再创新的过程。”

实践中的理论家
      易利华还清晰地记得自己第一本管理论著孕育出炉的经过。
      2000年，刚过40岁的易利华站在北京卫生部人事司人才培训中心院长培训班的讲坛上，面对着来自全国的医院管理者，以“医院管理新论”为题演说着自己在院长的岗位上所做、所学、所思的管理心得，没想到竟赢得了全场的喝彩。当时就有几家医学院校提出用他的讲义来合编书籍。受到鼓励的易利华将他的讲演稿又加以演绎和归纳，花费了半年时间，写出了一本30多万字的书，题目就叫《医院管理新论》。
      “之所以叫‘新论’，是为了和传统的医院管理理论有所区别。我在90年代中期开始担任院长之职，在遍寻医院管理的书籍之后，发现当时的理论与现实的管理实践差距较大，于是又去读东南大学在职研究生，通过理论和实践的学习，总结出一些自己的见解和经验。”当时，刚写出第一本书的易利华心存忐忑，将书稿送给北京的一些医院管理前辈们审读，得到的评价是“非常有创新”。时任卫生部副部长的殷大奎在序言中评价该书“具有鲜明的针对性，有效的实用性，科学的前瞻性，实践的可行性”。而易利华也因为在书中提出了“第四代医院管理理论”的说法而被称为第四代医院管理理论的开拓者。
      易院长认为，我国医院管理的理论可以大致分为四个阶段：第一阶段是从建国后到50年代，这个阶段是模仿阶段，主要借鉴前苏联和国外的管理模式，其特点是中国没有一套系统的医院管理的理论；第二阶段是从60年代到90年代初的计划经济阶段，是我国医院管理特有