外包是指企业由原来内部生产和经营活动转变为从外部供应商处购买。外包战略的实质是重新确定企业的定位，截取企业价值链中比较窄的部分，缩小经营范围，重新配置企业的各种资源，将资源集中于最能反映企业相对优势的领域，构筑自己的竞争优势，获得企业持续发展的能力。本文作者曾在美国MedSource Technologies管理层任职，在理特管理顾问有限公司担任战略发展和财务顾问5年。

概述

1998年底，强生公司宣布解雇5800名工人，同时新聘1700名技术人员，一些分析人士因此推测强生公司销售滑坡；但合同制造商却不这么看，它们认为这是强生公司具有战略意义的一项决定，是强生将公司发展重心转向产品研发，而将大量的制造业务交给外部供应商所采取的行动。5年来，强生公司的销售没有一丝减慢的痕迹，2003年公司总销售收入攀升至419亿美元，比1998年的237亿增加了近200亿美元，医疗器械销售收入也从当时的86亿美元猛增为2003年的149亿美元。与此同时，强生公司大部分产品的制造都变为合同制造商供货。

近几年来，美国医疗器械制造业外包业务明显多起来。过去，这一行业里的美国生产商超过4000家，现在，经过这几年的重新洗牌，数量大为减少，并形成了几个大的集团；与此同时，OEMs（Original Equipment Manufacturers）已经有的放矢地将越来越多的制造业务外包给合同制造商去做，而制造商或供货商也在不断地调整运营方式、改善成本效益，以便获得最大成功。

继强生公司后，又有几家医疗器械OEMs巨头采取了同样的措施。2000年，波士顿科学公司（Boston Scientific）宣布将它自己的生产基地设在美国迈阿密和爱尔兰，1950名工人因此失业，同时宣布将更多依赖供货商完成公司产品的生产。美敦力的心脏手术产品部门1998年时在美国有16家工厂，目前仅剩8家，今后可能减少到3到4家。美敦力或者将这些工厂卖给了与自己签有协议的合同制造商，或者停厂关闭。

造成这种趋势的原因是什么？一个字：利。如果合同制造商具有价格便宜、供货迅速、制造技术甚至超过OEMs自己等优势时，OEMs自然会在产品制造这个环节选择外包。另外一个重要原因是，许多OEMs认为产品制造形不成企业的核心竞争力，而产品研发、设计和市场营销才是企业核心竞争力之所在；医疗器械厂商如果要高层次地运营，当然就重产品研发、设计及营销而轻制造了，这是外包走俏的两大主要原因。

制造业外包并不是首先出现在医疗器械行业，汽车、电子和航空工业已经在这方面走得相当远了。目前，全球大约90%的计算机和网络设备电子产品的制造都以外包形式完成，而10~20年前，这一比例只有20%。医疗器械制造业外包比率将达到多高，将是一个令人十分关注的问题。目前，美国医疗器械制造业外包比率约为25%，然而，这一比例肯定还要增加，增加多少还没有一致的看法。

外包市场分析

根据Frost&Sullivan公司市场分析报告，2003年全球医疗器械市场容量是1762亿美元，预计在今后3年左右，增长6.5%。虽然在这一市场中存在的企业有数千上万家，但全球医疗器械销售收入前40名的厂商占据了这一市场80~85%的份额；强生公司以149亿美元的销售收入占据第一。 1762亿美元的医疗器械市场需要OEM厂商支付的货物成本费用大约是617亿美元，即35%的比例；这617亿美元之中，又有约27%即167亿美元由OEMs支付给合同制造商，其中美国本土合同制造商获得83亿美元，占一半的市场份额。就产品研发及生产环节而言，OEMs厂商主要将力量集中在产品设计和整机组装上，设备中的配件，如金属、塑料和电子配件，他们选择外包形式由合同制造商按照要求生产供货。还有一个趋势是OEMs越来越愿意将工程服务和整机组装也采用外包的形式完成，特别是与合作伙伴建立了非常牢固的关系时。

　　表：美国医疗器械外包市场的业务分类

从表可以看出，医疗器械外包业务可以粗略分为4个部分，即金属配件、塑料配件、电子配件和增值服务，前3部分属于产品的制造或生产加工，而增值服务很显然就不属于制造业范畴了。其中，生产金属配件的利润最高，特别是精密金属配件加工生产的利润更高，原因有几个，一方面，医疗设备中所用金属配件的质量要求相当高，相应的专业化生产水平要求更严，另外，能够提供合格金属配件的制造商相对较少；还有，一些植入到人体内的器件所使用的金属部分的生产质量标准是很苛刻的。而塑料和电子配件几乎被等待同于日用品供货，因此利润相对就低。

在这一市场中竞争的厂商非常之多，总的情形是，主要受终端市场和外包市场增长的驱动，金属配件制造商和增值服务（工程服务和和整机装配）提供商的业务增长机会最大，而塑料和电子配件业务增长一般。目前还没有非常准确的每类业务的市场统计数据，但可以肯定的是，塑料配件市场是最大的。

美国医疗器械制造业主要位于三个地区：明尼苏达地区、加洲和新英格兰地区。从世界范围来说，爱尔兰、德国和瑞士是全球医疗器械生产制造加工的几个主要国家，而墨西哥和亚洲（主要是新加坡、马来西亚和中国）则代表了新兴的制造业基地。正如本文后面所言，一些行业的制造业转移得比较慢，而另一些则以很快的速度转移到上面几个低成本生产地区。

强者更强

过去几年中，私人股权公司在医疗器械制造业领域出现的兼并重组热潮中发挥了推波助澜的作用。从1996年开始，在私人财团支持下，美国3家制造商就兼并了金属和塑料加工制造业中的31家工厂，其中不少是专门为医疗器械OEMs提供制造服务的公司，这3家制造商是：MedSource Tecnnologies、UTI和Symmetry Medical；另外，2002年Avail Medical与Horizon Medical合并，而Avail Medical属于美国医疗器械制造业外包市上最大的一个集团UBS Capital Americas公司所有。

拿医疗器械的电子配件制造业来说，像Plexus（品士）和HEI等上市公司，主打业务都是向医疗器械OEMs提供电子产品服务的，而几大EMS（电子制造服务）公司，如Flextronics（伟创力）、Solectron（旭电）、赛米那科学计算机（Sanmina-SCI）等中国电子及计算机行业所熟悉的制造业巨头，都针对医疗器械行业开展了相关业务，还有如TriVirix公司，2002年底获得了2500万美元的注资，是一家业务增长很快的医疗器械合同制造商。到目前为止，很少有供应商同时向OEMs提供电子配件、塑料配件和机械加工配件的供货；也就是说，同时涉足这3项业务的合同制造商很少。

品士公司2003年医疗器械行业的营业收入是2.59亿美元，已成为向医疗器械OEMs提供电子配件产品最大的供货商，而MedSource Technologies公司的医疗器械制造业收入是1.77亿美元，在金属配件和塑料配件方面是最大的医疗器械合同供货商，Wilson Greatbatch的收入是1.9亿美元，其中9100万美元来自金属配件制造，6800万美元是电池业务，而3200万美元是电容器业务。

一站式合同制造商在兴起

由于几个大的医疗器械合同制造商的出现，OEMs与合同制造商之间的业务往来也明显地发生着很大的变化。目前的趋势是OEMs都在努力将自己的合同制造商数量减少，便于更好地开展业务，获得更好效益，因此，OEMs愿意与能提供一站式制造服务的供应商签约。如美敦利公司，1998年有2500个工厂向它供货，而如今只有700家了，减少了67%。医疗器械领域许多OEMs都减少了供货商数量。

能提供一站式制造服务的公司，一般还具有给OEMs带来更多增值服务的能力，如产品的工艺设计、组装、包括供应商管理库存项目在内的供应链的建立等，这些都属增值服务内容，而小的制造商就很难做到这点，另外，企业级的全面质量管理系统的建立，也是赢得OEMs签约的必须条件。

医疗器械制造业所发生的兼并重组已经证明，小的合同制造商很容易受到冲击。过去，工厂再小，只要有点专长，就能悄无声息地制造某种医疗设备所需的零配件多年而无需担忧会失掉这份生产合同，现在情况变了，OEMs很可能委托更大的制造商去做。由于大制造商具有规模经济效益，如果必要，它可以提出更具竞争力的价格。

国内外竞争加剧 降低生产成本势在必行

虽然合同制造商的业务量在上升，也付出了相当的代价。医疗费用增长所受到的控制越来越严厉，这当然会给医疗器械OEMs带来价格压力，反过来，向 OEMs供货的合同制造商自然要为这种努力作出贡献。此外，OEMs还在成本构成上做文章，以便促使股票上涨，OEMs很容易通过合同制造商实现进一步降低成本从而达到提升成本效益的目的。

过去4年里，生产价格基本没有什么大的波动，但近一年多来，合同制造商受到的价格压力明显增加了，对于大宗订货，OEMs只需威胁将另找厂商供货，就能将价格降下来。

总的情况是，过去几十年中，医疗器械合同制造商基本没有受到价格的影响，因为他们所提供的配件的成本费用在整个医疗设备价格中所占比重一般都很低，因此，OEMs不是很在意；只要产品质量好、交货及时就足以使OEMs满意；如今，这都是成为合同制造商最起码的条件。

制造商或供货商消化价格压力的方法：将工厂搬到墨西哥、爱尔兰及亚洲地区；对工厂进行加工改造或重组；提高运营管理水平；减少一般性支出和行政支出这几大措施。

与其他行业一样，将医疗器械制造业转移到低成本的国家的做法也不是什么新鲜事，但在程度上，就不能与电子制造业等行业相提并论。近年来，医疗器械制造业已经开始离开美国了，特别是需要大量工人的成套设备装配车间（洁净装配车间），厂家都倾向将这类生产基地设在低成本国家或地区。

UTI公司（新近收购了在墨西哥和意大利设有工厂的Venusa公司）、Avail Medical和MedSource 公司都在墨西哥设有工厂，这些工厂都设有洁净装配车间，UTI在2002年还在爱尔兰设厂，向欧洲市场供货，2002年初，品士在亚洲购买了两个生产基地，一个在马来西亚，另一个在中国厦门，而它最大的工厂在墨西哥。

美国本土的医疗器械合同制造商越来越多地面临亚洲制造业的竞争和挑战，比如，新加坡Spindex Industries公司的年营业额是3千万美元，已经在马来西亚、中国及本国设立了生产基地，2003年该公司宣布进军医疗器械制造业，专门为OEMs制造矫形外科用植入器件。

超煜公司（Beyonics）年营业额是3亿美元，在亚洲地区有13家工厂，已经进入了医疗器械制造领域。

中国在制造业领域目前是最活跃的国家，今后几年里，更多制造业转移到中国是肯定会发生的事情。

大的合同制造商还追求生产基地的合理分布，以此减少生产成本，例如，UTI公司在2003年5月将医用零部件加工工厂合并到另外一家工厂，就是这种思想的体现，能够提高资源利用率，减少一般性支出。MedSource公司在2001年就对多个生产点进行了结构调整和资源重组，2003年又宣布了另外一项调整方案，该方案实施后，2006年财政年度里，公司计划从1500~2000万美元的开支中节省6~8百万美元；目前，这一方案还没有公布，估计是对工厂进行合并改造。

提高运营管理水平是合同制造商试图削减生产成本的又一措施，在工厂实行诸如6西格玛管理和精益制造等项目， 2001年，Wilson Greatbatch就对工厂实施了6西格玛管理，MedSource公司在2002年专门聘请了擅长管理的人士在工厂落实这两项管理措施。今天，许多OEMs都希望供货商在实施这些管理措施。

最后，制造商还通过削减一般性管理费用来达到制造低成本的目标，这对提升竞争力将发挥中心作用。生产成本与其他厂商比较是否有竞争力，看一下SG&A就知道了，所谓SG&A，是销售（Sale）、一般性（General）和管理（Administration）的首字缩写，中文可以理解为一般性支出和行政支出，SG&A在整个销售额中所占的百分比越低，制造商的竞争力就越强。MedSource将SG&A从2001年的20.4%降低到2003年的18.9%，并计划在2004年进一步减少到16．9%，三年的时间减少了350个基点。

结论

传统上，医疗器械制造业是一个稳定，甚至可以说是一个不怎么吸引传媒注意的行业，但过去5年来却发生了根本性的改变，而且，这种改变还会继续，那么，这一行业将向何处去？

很清楚的一点就是，成本领先是合同制造商最主要的制胜法宝，那些成本领先的企业将能够获得更多的业务或供货合同。这是否意味着医疗器械制造业也要步其他行业的后尘，从美国转移墨西哥和亚洲？如果回答是肯定的，那会到什么程度？EMS厂商似乎还有走得更远的意向。但是，就医疗器械制造业来说，OEMs是乐意看到在美国本土还保留一些工厂的，以美国医疗器械制造业冉冉升起的新星MedSource公司（成立于1999年）来说，共有11家工厂，除一家设在墨西哥外，其他均在美国本土。

第二件肯定的事情就是美国医疗器械制造业的兼并重组力度还会加大，为了提高成本效益，必须走这条路！虽然，大的制造商会在其中成为主要角色，小企业在这种形势下采用何种应

对策略，也是一个令人感兴趣的题目。例如，两家相互竞争的中小规模的制造商可以选择合并实现共生，而小企业也可以选择被大的制造商兼并而生存。如果小型制造商与客户建立了一种特殊关系，或者具备别人所不具有的竞争力，或生产成本出奇的低，则不至于沦落到工厂无事可做的地步，如果不是这样，这些小的制造商就会面临业务收入急剧萎缩的困境。

美国医疗设备制造业务外包会继续发展下去、步其他行业的后尘吗？这个问题的答案在很大程度上取决于美国医疗器械合同制造商本身，取决于它们是否成功应对了目前的局势，是否能够使诸如强生公司、美敦利公司和波士敦科学公司这样的OEMs在2004、2005年甚至更远的未来形势一派大好。

作者：安德鲁·肯诺斯