[与院长同行]宋发彬：责任是管理者的“心脏”

我深知“责任”二字是管理活动的心脏——所有的管理智慧、管理措施、管理行为的动力源头是管理者肩上的“责任”
文/许定河

    用断代史的方式书写，更能让我们逼近当时的细节。
    毫无疑问，2004年8月6日这一天，已经成为了中山医院所有员工的共同记忆。
2004年8月6日，是中山医院以宋发彬院长为首的新一任领导班子到任的第52天。在这天宋发彬院长作了题为《高举二次创业旗帜，全面推进医院改革与发展》的报告，正是这份报告，勾勒出了中山医院其后几年的战略蓝图，带来了中山医院各项业务的快速发展。

二次创业的旗帜
    2004年6月15日，是宋发彬和他的新班子成员们到任湖北省中山医院的日子。
    员工们在观望着。
    这时的中山医院的状况很难让员工们乐观。虽然中山医院早在两年前已经由部队移交给了地方政府，但移交后两年多，中山医院的财政预算和退休、退职人员隶属民政部门管理的政策尚未落实，由于没有固定的经济补偿渠道，医院的业务收入又有限，致使3年来医院一直处于亏损经营状态。而由于长期投入不足，医院的就医环境较差，后勤设施老化、不配套，尤其是门诊条件已经成为影响医院发展的瓶颈因素。再加上交接过程太长等因素，导致医院各项改革相对滞后，医院管理惯性有余，生机不足。
    新班子到任后，中山医院的员工们都热切地盼望着新的领导班子能够拿出切实可行的举措推动医院的改革，加速医院的发展，湖北省政府、卫生厅也是寄予厚望，希望从军队移交地方后的中山医院能尽快适应竞争激烈的医疗市场环境，通过不断改革与创新求得医院的持续健康发展。
这样的期望让宋发彬深感责任重大，不敢有丝毫懈怠。
    他一边处理积存的有关事务和日常工作，一边调查研究，听取各方面意见，并组成考察团对浙江、江苏、上海等地的医疗质量管理与服务模式实地学习考察。
    52天之后，8月6日，一个全新的战略蓝图展现在中山医院的员工面前：以二次创业为精神动力和旗帜，统一全院职工的思想和意志，调动全员的工作热情和积极性，以狠抓医疗质量管理，创建服务品牌，配套市场措施和人才政策措施为突破口，拉开二次创业的序幕，并作为人事制度和分配制度改革的载体，全面推进医院的改革与发展。
    在医院领导班子的共识中，二次创业不仅是一个奋斗过程，更是一种奋斗精神，是艰苦奋斗、甘于奉献和开拓创新精神的融合和浓缩。
“树立二次创业的旗帜，就是要以二次创业的精神统一全院干部职工的思想意志，激发全员奋力拼搏的热情，调动积极性和创造性，增强凝聚力和战斗力。”宋发彬说道：“所有战略的规划和实施都需要有一面旗帜，我们的旗帜就是二次创业。”
    在二次创业的旗帜下，宋发彬清晰地构架起了中山医院的战略蓝图：实现两大目标—2007年实现年业务收入过亿；医疗环境有较大改善。履行三大承诺—尽快妥善解决移交的遗留问题；不以牺牲职工的基本利益为代价搞基本建设；不以医院的前途作赌注，做过度过热投资。着力四个加强—加强医院良好发展环境的营造；加强全员素质教育培训，实现人与事业的全面发展；加强文化建设，逐步实现人本管理向文化管理层面提升；加强行风建设，铸造诚信品牌。落实五大措施—人才政策措施；市场营销措施；加快品牌专科、重点学科和特色专科的建设步伐；狠抓以质量和服务为核心的基础管理；不断深化人事制度改革和分配制度改革。

决战市场的选择
    虽然中山医院是一家三甲医院，但当时市场竞争的情形却是不容乐观。
    “中山医院是以前的武汉军工总医院移交地方后新改的名字，改名之后我们的知名度下降很多，周围的很多人都不知道中山医院是一家怎么样的医院。”宋发彬院长说道。
    当时的市场竞争环境是：同济、协和的长足发展，亚心的异军突起，市一医院的跨越式发展，市四医院的突飞猛进与战略扩张，市五医院的逐渐壮大等，对中山医院呈包围高压之势，加之职工医疗保险制度的实施，使医院周边的军需单位、合约单位等固定市场群体受到政策性冲击，病员大量流失。
    “决战市场，这是我们的唯一出路。”宋发彬斩钉截铁。
于是，市场发展部这个在其他医院很少见的部门在中山医院建立起来。有了专门的市场营销机构和队伍，中山医院完善了市场策划、市场推广、市场链接执行和市场监测与信息等职能。
    为了打响中山医院的知名度，挖掘中山医院的内涵，宋发彬更是煞费苦心。
    2004年9月2日，中山医院聘请孙中山先生的孙女担任医院的名誉院长。“既然我们叫中山医院，就应该充分挖掘这一名字的内涵价值。”宋发彬说道。
    2005年9月26日，孙中山先生的孙女、著名的慈善家、教育家、美籍华裔、中山医院名誉院长孙穗芳博士携来自马来西亚、台湾的海内外亲友团一行，专程参加湖北省中山医院孙中山先生铜像揭幕庆典仪式。
    当日的中山医院可谓张灯结彩，彩旗飘扬，当省政协省卫生厅领导，孙穗芳博士和宋发彬一同缓缓揭下覆盖在孙中山先生铜像上的红色幕布时，掌声雷鸣，礼花燃放，代表了788名中山人理想和希望的和平鸽飞向了天空。
    这样的策划活动，胜过了单纯的广告宣传，活动的各种报道让武汉市更多的人们知道了中山医院。
    “我们每年都有150万到200万元的广告投入，对医院的专家、特色、品牌优势等进行系统的、长期有效的宣传，扩大知名度，可以说我们引领了武汉市公立大医院的广告风潮。”宋发彬说：“除了这些，更重要的是我们鼓励广大职工把爱院的集体主义精神变为宣传医院的行动，做到人人宣传医院，人人推广市场，达到全员市场营销的新境界。”
    “现在我们要求每个党员，每月至少交一个患者朋友。”宋发彬告诉记者，该院220名党员实行挂牌上岗，接受患者监督，同时要求每个党员每个月交一个病员知心朋友，到病人家回访一次，帮病人至少解决一次实际困难，临床服务给病人一次惊喜。

特色专科的建设
    学科建设，对任何一家大医院来说都是非常重要的工作。
    中山医院作为一家三甲综合医院，临床学科基本门类相对比较齐全。但军工医院的历史形成了医院以临床医疗为重点，且以常见病、多发病的诊治为主的传统模式，长期以来在学科建设特别是品牌学科的建设上重视不够，在激烈的市场竞争中没有品牌优势，显得举步为艰。
    在二次创业中把科技兴院作为战略决策之后，中山医院加大了业务建设的步伐，明确了医院的重点学科和特色专科，加大了设备购进、技术引进和人才培养的力度，推行资深专家、首席专家和骨干专家管理制度。
    宋发彬对学科建设有着自己的一套认识方式。“对于我们医院来说，由于很多传统学科别的医院已经有很强的实力了，我们要赶超是很困难的，所以我们对新兴医疗技术、医疗领域更多地关注，这样更容易在竞争中脱颖而出，打造出自己的特色专科。”
    “要瞄准高技术的发展前沿，把握学科发展和进步的脉搏，积极追踪。结合医院实际，引进关键技术、急需技术，走特色兴院的路子。”宋发彬这样阐述着自己的学科建设理念。
    正是在这样理念的指引下，中山医院正在加快打造疼痛治疗专科、精神心理专科、亚健康干预治疗专科的尝试。比如目前疼痛治疗科开展的微创介入术，包括超氧刀、椎间盘低温等离子消融术、椎间盘射频热凝术、胶原酶化学溶解术等对治疗颈、腰椎间盘突出引起的疼痛，具有操作简便、损伤小、安全性高、疗效好、术后恢复快等优点，已经得到了很多患者的认同。

内部的管理和变革
    质量和服务是医院管理的永恒主题，又是医疗市场竞争的核心要素。因此在中山医院的二次创业中，把争创服务品牌作为了突破口。
    为了把医院的质量管理和服务抓到位，中山医院推出了各种措施：编制、发放职工手册作为员工的基本工作规范和行为规范，纳入常规考核；建立行政后勤部门工作绩效由医院领导和临床部门共同考核的机制；投入资金更换陈旧的工作衣帽和被面床单；落实院内、院外医疗质量考核评价体系等。
    改善就医环境是宋发彬在二次创业的报告中提出的目标之一，宋发彬知道，医疗服务环境的改善，是医院职工的热切期望，也是医疗市场竞争的必然要求。
    为此在报告中，医院拟将老住院部做适当装修后，将门诊部暂时移到老住院部，然后将现门诊楼整体拆除，在原址新建一栋高档次的综合门诊楼，以彻底解决制约医院发展的瓶颈问题。
    “建门诊综合楼，可以说是很多员工心里的一个非常热切的想法，大家都觉得建了大楼，医院的发展就上了台阶，也有了一个标志性建筑，所以员工普遍有尽快修建门诊综合大楼的情结。”宋发彬说道：“但后来在我们的论证中，一个是将现门诊楼整体拆除对医院现有业务量影响太大，另外当时筹资也存在一定的问题。”
    于是新建变为了改造。当时有很多员工都想不通，觉得医院发展没有魄力。但两年下来，大家都信服了当初宋院长的这一决策。
在内部的运行机制变革上面，因为宋发彬院长是在湖北省卫生系统公开招聘中山医院院长的竞争中胜出的，本身就是湖北省卫生系统人事制度变革的一个“产物”。在担任了中山医院院长的职务后，他对医院内部的运行机制和人事制度进行改革自然是应有之义。
    “人事制度改革的总原则是不养闲人。”