战略决胜未来--访中国医科大学附属第四医院院长闻德亮

中国医疗服务市场的竞争经历了设备竞争、技术竞争、服务竞争的过程，目前已从服务竞争转入到了战略竞争，战略竞争也是竞争的最高形式。
由老企业医院转制后成立的中国医科大学第四附属医院在医院战略管理方面进行了实践探索，并取得了突破性的发展。据统计，中国医大四院从2004年10月15日成立到现在，门诊量比以往多了一倍，住院病人数和手术例数均大幅上升，死亡率和感染率则大幅下降。病人来源也丰富起来，过去是95%的患者是铁路职工，现在铁路系统的患者仅占60%，另外40%的患者来自地方。由于服务改进明显，专科建设成效明显，医院品牌效应大幅提升。
科学的战略管理为这家行业（企业）医院顺利实现社会化转轨起到了至关重要的作用，其战略管理的经验值得认真总结和思考。
中国医科大学第四附属医院的前身是沈阳铁路局中心医院，它曾经是沈阳市惟一一家三级甲等的企业医院，是东北地区铁路系统的医疗救治中心。由于国家政策以及医疗改革等原因，2004年，沈阳市铁路局将其所属的29家医院全部剥离，沈阳铁路局中心医院于2004年10月10日正式移交给中国医科大学管理，成为了中国医科大学附属第四医院。中国医科大学附属第四医院在成立之初，仍是大型综合性三级甲等医院，有东、西、南、北四个院区，占地面积11.0万m2 ，建筑面积7.1万m2；核准病床1000张，可开放床位1150张；在职职工1508人。
医院在移交后面临的最大问题就是如何在激烈的医疗市场竞争中闯出一条生路，求得生存和发展。
医院由于历史的原因形成了南院、北院、东院，院区十分分散，各个院区在管理上各自为政，没有统一的标准，为整个医院的管理设置了障碍。医院已经习惯了在原来计划经济体制下的模式，过惯了吃皇粮的日子，干部职工 “等”、“靠”、“要”思想严重。 由于医院的前身是铁路行业医院，95%的患者都是铁路职工，服务对象十分单一，病人把医院当成了大药铺，而且即便是铁路患者对医院的口碑也非常不好，对医院有“小病治大，大病治死”的说法。医院房屋设备陈旧、人才流失严重，原有的骨干在改制前已流失了近一半，技术力量相当落后，医院自我生存与发展能力十分差。
从享受计划经济体制的呵护转到承受市场经济体制的冲击，如何顺利实现这种转变，并在强手如林的竞争中站稳脚跟，是摆在中国医大四院人面前最重要而紧迫的课题。
在挑战与机遇面前，中国医大四院从医院长期发展的战略高度，在增强医院生存发展综合实力的目标下确定了率先发展、协调发展和快速发展的指导思想，即全力以赴地发展重点专业、重点科室，这是率先发展；四个院区、几个专科要协调发展；若没有快速发展，则会坐失机会。医院制定了一年打基础，二年成规模，三年上水平，五年争创辽宁省乃至东北一流的医科大学附属医院的战略目标。
虽然中国医大四院被纳入到中国医科大学的体系，但和同是中国医科大学附属医院的中国医大一院、中国医大二院相比，不论在政府补偿上、技术上、服务上都没有优势。通过深入的调查研究，认真分析当前医疗市场需求及自身的优势与劣势后，中国医大四院选择用学科战略和品牌战略打造医院的品牌。
学科战略
四个院区四种方向
移交之后，中国医大四院选择了“大专科、小综合”的市场定位，据闻德亮院长介绍，这种市场定位也是源自与中国医大一院、中国医大二院的错位竞争。医院决定在加强大型综合性医院建设的基础上重点开展特色专科，并为不同院区设置了不同的专科发展方向：北院区即院部所在地，临近沈阳北大门，同时周围居民区密集，在不断加强大型综合性医院的基础上，突出对肿瘤疾病的诊治特色。因为根据现代社会疾病谱的变化，肿瘤的发病率越来越高，而辽宁省只有一家肿瘤医院，但中国医科大学里没有。如果能按设想的计划发展，中国医大四院将成为辽宁省乃至东北三省最好的肿瘤医院。同时开设专业的健康体检中心，率先在全省开展亚健康检查及肿瘤疾病筛查。
南院区地处沈阳市繁华地段，突出对各种眼科疾病的诊治特色。沈阳市只有一所正规的国有眼科医院即沈阳四院，其它眼科医院或诊所都是民营的，而且中国医大四院本来就有眼科基础，这对于医院建立眼科中心是非常有利的因素。目前，他们正在积极筹建高水平的眼科医院。
东院区是一所突出诊治各类结核病、精神疾病的特色专科医院。现在已经进入了银发社会，所以西院区被定位为老年疾病的专科医院，筹建中国医科大学老年病医院。为了适应医院快速发展的需要，医院坚持把“科技强院”作为建设和发展的关键。为了尽快提升医院整体医疗技术水平，医院制定了人才引进政策，创建了人才引进和施展才华的平台，把人才引进提到了医院发展的战略高度。
医院先后从中国医大一院、二院聘请了44位国内著名的资深专家，成立了资深专家团，帮助医院查房、会诊，迅速提高医院临床诊治水平和学术水平。医院积极引进在一些学科颇有建树的带头人，使得医院的学科发展很快显现出优势。其中最典型的莫过于张劲松教授，由于张教授的加盟，眼科在医大四院成立后仅仅半年内时间就吸引了大批患者，病床使用率达到了100%，开展手术近万例，日门诊量最高达到109人次。中国医大四院的眼科现在在辽宁省甚至整个东北地区都是名声在外的。
医院还制定了五年百名博士计划，计划在五年之内引进100名博士，这不仅促进了临床技术水平的提高，也为医院未来的发展奠定了人才基础。另外，医院还返聘了有资历的老医生，他们对年轻医师技术水平的提高起到了很好的传、帮、带的作用。 
在请进来的同时，医院重视国内国际学术交流，采取走出去的方法，先后向中国医大一院、中国医大二院、上海、北京、天津、广东等地大医院选派进修人员；同时，把国内外最优秀的专家、教授请到医院同台会诊、同台手术，同台交流，促使医院的整体医疗技术水平迅速提升，逐渐与国内外最先进的医学理念接轨。
医院斥巨资先后引进国际最先进的医疗设备，比如引进了辽宁省第一台治疗前列腺增生专用设备绿激光，为患者提供最先进的检查手段，充分满足患者的检查治疗需要。

品牌战略
塑造医院形象
中国医大四院对医院进行了大规模的环境改造，对资深专家门诊、门急诊大厅、眼科病房和门诊、功能检查科、部分病房以及医院庭院进行了全面改造。将医院原来的围墙和铁栅栏全部拆除，将医院原来灰暗色调的建筑围墙粉刷一新，将藕荷色定位为医院的主色调，将所有院区的建筑外墙都涂成水粉色底，藕荷色镶边。暖色调的弧形围帘将每张病床分隔成相对独立的空间，休闲式睡衣取代了传统的“蓝白条”病号服，在医院院前的广场上，4株高大别致的藕荷色槐花灯，还有音乐喷泉和健身花园，把中国医大四院既现代又有实力的新形象展示无遗。
中国医大四院在对医院的环境改造上，还通过建立自己的视觉识别（VI）系统，统一了医院的标识，大到建筑物，小到水杯上都有中国医大四院的统一标识。院子里的救护车、大客车、小客车的车身上都有医院的标识，只要车往街上一跑，大家都知道这是中国医大四院的。

24/7/365的服务
中国医大四院成立以后，坚持“以人为本”的服务宗旨，实施24/7/365服务，即实行每天24小时，每周7天，全年365天全天候，开放式、高效率的优质服务。
医院确立了以人为中心的服务理念，一方面是对医院的员工做到以人为本，另一方面要以客户为中心，客户并不仅仅是患者，同时还有亚健康以及健康的人。因为这些人是医院未来的、潜在的客户，医院应该从他们处于亚健康乃至健康的时候就开始为他们提供服务，提供健康管理和亚健康干预，目的就是和他们建立一种很好的感情，为医院潜在的客户去服务。
医院为提高医疗护理质量，系统进行医疗护理质量考核，制订了综合目标管理考核办法，不断加强医院的质量管理，护理部开展整体护理，经常进行护理质量三基三严考核，进一步规范了医疗护理质量管理。为了加大收费透明度，住院部各科室专门设立一名兼职价格监督员，实行住院费用每日清单制。
医院聘请了社会各界的行风监督员34名，定期征求意见和建议，成立了医患联系办公室，随时听取患者对医院的意见、建议和要求，同时设立院长信箱，公开服务承诺，在病房设立医务人员一览表和资深专家及专家简介的宣传栏。

创新管理
中国医科大学第四附属医院在管理模式上实行集团化的管理模式，因为医院的四个院区在地理位置上比较独立，过去在管理上多是各自为政，医院转轨以后，对“一院四地”实行一体化管理，统一标准，比如放射科，把整个医生力量放在主院区（北院区），其他院区会通过网络传送影像，会诊力量放在主院区，从这里通过网络发送诊断报告，从而使人才资源得到了有效的利用。
为实现医院干部专业化，知识化、年轻化，医院按照公开、公平、公正的原则，通过民主推荐和德、能、勤、绩考核的方式民主推荐科主任，在全院公开竞聘职能科长和护士长。过去的护士长都是50多岁的，体力跟不上，现在的护士长都在45岁以下，有朝气，有工作热情，医院护理工作提高很快。
加强培训一直是中国医大四院十分重视的一项管理手段，通过培训，一是要增强高层的领导力，二是要增强中层的执行力，同时要让职工有一种团队的精神。正如中国医大四院闻德亮院长所说：“如果不进行培训，在医院管理上就会出现院长在天上飞、干部在地上跑的现象。”所以，不断地接受各项培训是中国医大四院所有职工，尤其是中高层干部的必修课。
中国医大四院成立还不到半年的时候，医院的领导班子已经考察过中国科学院肿瘤医院、北京肿瘤医院、北京同仁医院、山东烟台毓璜顶医院等医院。建院之初，口腔科的工作人员和护理部的护士长们就被送到中国医大口腔医院和中国医大二院进行全员培训。现在每个周末，医院的中高层干部都要参加培训。
为了充分调动广大干部职工的积极性，加强医院的民主管理，畅通民主渠道，增强职工主人翁责任感，医院成立了由职工选出的57名同志组成的职工民主建言团，医院重大决策都由职工建言团讨论，并听取职工的意见，使医院各项重大决策力争达