[与院长同行]和睦家的新任女掌门

人生有时候并不按你计划的那样发展，你可能会碰到其他的机遇，而这些机遇会把你带到人生的下一个阶段

文/ 冯蕾

    初见Anne Marie Moncure（孟安怡）的那一天，刚好是她上任和睦家医院总裁的第90天，不多不少三个月。
    “这些天，我就像一块海绵，尽可能地吸收各种各样的信息。”就在她动身前往中国的前一天，她还在印度的阿波罗医院交接工作，所以她对新角色的适应，就像飞越大洋的旅行者一样，需要倒一倒时差。
    她用来“倒时差”的办法就是推行“开门政策”，每个员工都可以随时找她谈一谈，她也会主动地去和病人交谈，拜访合资、合作伙伴，甚至去访问竞争对手的医院。她正张开全身的每一个毛孔来接纳新鲜的空气。

追逐挑战的女强人
    有着意大利血统的Anne，继承了意大利人挺拔、健美的体格，她在念高中时曾是全美中学的游泳健将，还得到过多个长跑的奖项。难怪她有充沛的精力在20多年的职业生涯中跑遍了美国、法国、瑞士、英国乃至印度等多个国家，积累了很多在全球的医疗机构的工作经验。
    她的第一份比较重要的职位是在美国得克萨斯心脏研究所（Texas Heart Institute）担任市场部的工作，这份工作给她提供了一个全球的视野。她曾被要求在美国的3个州促销好几条服务线，这使她必须做到和其他部门的很多人进行协调，确定大家应该做什么以及如何工作。
    她的第一份海外工作是在法国的一家医院，在那里她学会了用不同的方式来处理哪怕是同样的问题。“对一个美国人来说，要接受不同的观念并不是一件很容易的事。而我发现，换一个角度、换一种方式，其实可以取得同样的甚至更好的效果。”
    她还做过医院材料采购、管理的工作，她认为这是她人生中一个很有趣的职位。“这个工作让我从一贯的支援性的岗位转变为掌控型的岗位，我以前没想到自己有这方面的能力。为一个医院系统进行采购，这激发了我的潜能，也让我明白了什么叫做透明度。”
    她获得的第一个CEO的职位是在美国北卡罗莱纳州的一家医院，在那里她展现了自己善于整合资源以提高组织效率的专长。当时这家医院里的一部分医生与医院是松散的承包关系，即他们是独立执业的医生， 当他们的病人需要住院治疗时则收入该医院。与此同时，医院还有19名全职的医生。这样医院内部就形成了很多医生的小团体，他们需要自己找雇员、预约病人、订购材料，造成了大量的资源重复和浪费，而且每个小团体都多多少少地面临着财务问题。她提出的策略就是以医院的名义牵头把小团体的医生集中到一起，组成一个25人的团队（与19名全职医生的团队分开管理），统一为他们提供服务并进行管理。这样，不仅协调了两大团体之间的矛盾，每个小团体的财务问题也迎刃而解了。
    从Anne的职业履历，似乎可以清晰地看出她的成长轨迹，因为她的每一个职位都是递进式的，是不断的累积以至可以胜任更高的挑战。但她却说这一切并非她刻意规划的。
    “我的老板曾告诫我要为自己规划职业生涯，要把自己的事业规划写下来，放进抽屉里，然后每天拉出来看一看，从而知道自己该做什么。但是我并不是一个很善于自我规划的人，我拥有今天这样的成绩只是因为我脚踏实地地将我的每一份工作都认真地完成。人生有时候就是这样，它并不会按你计划的那样发展，你可能会碰到其他的机遇，而这些机遇会把你带到人生的下一个阶段。我很幸运，我的人生每一步选择都是对的，虽然现在看来有些结果跟当初设想的并不一样。”

勇于创新的管理者
    Anne并没有值得炫耀的家世和背景，她是一个普通的美国家庭收养的4个孩子之中的老大。“我的家庭并不富裕，无法供我上学费昂贵的医科大学，我靠打工赚钱供自己上学，所以我没办法选择理想的大学。”
    但是，年近半百的Anne却在1997年选择了重回校园，攻读MBA的学位。在就读MBA的过程中所经历的每件事都要求她做到创造性地去寻求解决方案。“勇于创新和冒险的品质是非常重要的。”她强调，“你会被赋予机会，但你能用它做什么就要看你自己的选择。”
    虽然没有专业的医疗背景，但她却极大地发挥了她的组织、协调及创意的能力。“任何成功都不是单方面的，我所要做的就是根据不同团队之间的优势和需求，在他们之间架起一个桥梁。”
    当她在得克萨斯心脏研究所工作的时候，医院打算购买碎石机，但是当地社区居住的多是军队里的随军家属。按照规定，他们只能到指定的军队医院去接受治疗，可当地的军队医院没有碎石机，病人需要的话只能乘飞机到很远的地方去治疗。“我在想，如果我们买了碎石机却又没有足够的病源的话，我们两家医院为什么不能联合呢？我始终坚信，医生和医院、医院和社区之间的关系，都可以通过一定的纽带来连结。”
    “我的专长在于集合一群人组成一个中坚的团队，而这些团队成员之间的能力是互补的，这样就可以发挥出最大的管理效力。”谈到如何获得最佳效率，她说，有三点非常重要：第一是要努力倾听；第二要放宽视野，要向外看；第三则是沟通、协作。她坦言，选择到亚洲来工作的经历就使她的事业变得更宽，可以更有创造性地思考问题，乃至参与更广泛的竞争。

印度医院的女院长
    能够在印度当上医院院长的女性着实是凤毛麟角，更何况还是拥有5家医院、600多名医生、3000多雇员的医疗集团的CEO。Anne不仅担任这家医疗集团的旗舰医院――位于新德里的阿波罗医院的总经理，而且还负责整个医疗集团的策略制定。
    “我来印度是为了接受挑战。”她在美国的时候结识了阿波罗医疗集团的董事长，并对他的见识留下了深刻的印象。因此当她看到阿波罗医院在招聘总经理时很快就通过E-mail递出了申请，但是E-mail却被退了回来。她又将申请信打印出来并邮寄到印度，结果几天之后，凌晨3点的一通电话把她从睡梦中拽到了遥远的印度。
    在她看来，印度的医院在设备、技术以及医生的专业技能方面一点都不差于西方国家，只是印度人和美国人做事的方式多有不同，最大的挑战在于如何向他们授权。
    她刚来的时候发现，医疗集团的每家医院的每个部门都没有预算权，预算都是由集团的CFO制订的，而且也并不和各部门的负责人沟通。在她看来，最主要的降低成本、提高生产效率的方法就是让大家共享信息，并且适当地下放权力。比如让部门领导清楚他们每年的预算和收益，这样不仅有利于他们制订计划，掌控部门的情况，而且也令他们对部门的效益有一份责任。“我们通过给他们责任来让他们成长。”她自信地说。
    要提高组织的运营效率，首先要通过不同的衡量方式来界定效率，比如手术室，衡量的标准可能是单位时间的手术数量；如果是财务部，可能就要衡量他们的收益；如果是护士，则要衡量病人住院的天数。衡量组织的效率要将每个岗位进行细分，然后用适当的标准去比较、评判。
    她举了个例子，比如病人出院的环节，从医生告诉他可以出院了到他真正离开医院，中间曾经需要7个小时。病人们觉得这个程序太长了，于是他们把这一过程分解为很多环节，分别看每个环节有没有可以改进、提高效率的空间，然后再还原回去，从而影响整个流程。这一流程经过这样的分解、压缩，最后缩短到了45分钟。
    Anne给印度阿波罗医院带来的最显著的成绩是带领医院成为印度首家通过美国JCI认证的医院。“通过JCI认证的过程历经10个月，在这一过程中病人明白了他们在治疗过程中的权力和责任。每一个病人都有权知道他们的病情、诊断的细节以及治疗的流程，同时，医院必须确保病人以及员工的安全。”她解释说，“JCI认证要求我们做出巨大的改变，这些改变确实提高了运营成本，但它把我们的团队紧紧凝聚在一起。”

“中国公立医院令我惊讶”
    “在我来中国以前，很多人跟我说中国和印度的情况差不多。但是当我因面试和睦家的职位而第一次来到中国的时候，我参观了一些公立医院，也与一些院长进行了交谈，我感觉两个国家很不一样，中国的公立医院比印度的公立医院先进多了。在印度的医院里，你经常会看到一张床上躺的不止是一个病人，在印度我是绝对不会去公立医院去看病的，但中国的公立医院我认为是可以接受的，比我想象的好多了。”
    她同时指出，私立医院和保险公司在印度的医疗体系中所扮演着很重要的角色。私立医院的床位数加起来比公立医院的还多，大大减轻了国家的财政负担。
    “印度和中国很大的不同在于医疗模式。印度是全科医生的医疗模式，在中国病人看哪个科就需要挂哪科的号，且各科室之间缺乏沟通和协调，因此造成不必要的浪费。”从资源的充分利用的角度，Anne认为印度的全科医生问诊制更加科学。
    对于中印两国都面临着的医疗改革问题，她认为其实不仅仅是东方国家，包括西方发达国家在内的世界各国都在艰难地进行着医疗方面的改革。“我认为，无论在中国还是印度，其实大城市都是不缺少医疗资源的，真正的挑战在于边远的地区，怎么给农民等贫困人群提供医疗服务，才是最关键的。”她的建议是：一方面要加强基本的医疗保障；另一方面可以研究如何利用远程医疗服务，只要大医院有足够的资源保证来提供这种服务。
    尽管私立医院在印度占到半壁江山，但开办一家私立医院也并不容易。除了医疗行业的特殊性所决定的一系列严格的标准，印度的官僚作风令Anne感到非常头疼。“在印度要建医院得给出很多贿赂，这让