浅谈医药商业渠道的价值建设

前一段时间，南京医药暂停与某外资企业的合作，受到业内普遍关注。这件事情也促使人们重新审视工商之间的关系。笔者认为，实力壮大后谋求更大的利益，这是商业渠道在发展过程中对自己价值重新评估和认可，本无可厚非，但也要注意平衡和工业企业之间的关系。毕竟在现实的条件下，真正实现“渠道为王”依旧尚待时日。
　　
■纯粹的专业分工只是设想
　　
在传统的工商关系中，商业渠道仅仅是生产企业的分销商，商业渠道从调拨、批发中获取利益。也就是说，在传统产业链上，商业是依附于工业而存在，工业处于产业链的核心位置。随着医疗体制改革，尤其是农村“两网”建设和社区医疗卫生的逐步发展，中低端市场受到工业企业的广泛关注，商业渠道也逐步深入到终端的分销环节，加大对构建终端网络的力度。比如南京医药实现医院托管，
成大方圆加速在零售连锁方面的发展，九州通从“快批”逐步转向“快配”，科伦医贸对二、三市场的扩张，都从一个侧面反映了医药商业的这种变化。正因为商业对渠道的控制力加强，工业需要借助商业的力量实现神经末梢式的深度分销，工商之间开始重新考虑彼此间的合作关系以及利益关系。
　　
从理论上看，工业专注生产和研发，渠道商专注销售与服务，是一种比较合理的专业分工。但在现实中，工商之间的关系要错综复杂得多，很多工业企业仍要设销售服务部门来与渠道商对接。从工业角度来讲，工业一旦成为单纯的生产加工车间，首先丧失的就是自己的品牌（一个没有品牌的企业其生命力如何，业内已有共识）；其次是加工企业必然受到商业渠道的“摆布”或者“牵制”，产
品销售再多，利润却相当有限。
　　
再来看国内医药商业企业。医药商业的发展状态也就决定了渠道专业化只是一种未来的规划和趋势。国内的医药商业虽然扩张很快，但相对于其他行业来说仍然属于起步阶段。到目前为止，国内医药商业中并没有出现像家电业那样的国美、苏宁等大型渠道商。坦白地说，很多商业企业之所以能有今天的成就，并非是企业自身在经营管理上有什么独到之处，而是抓住了某个机遇，靠着自身良好
的悟性和努力发展而成，但公司结构和治理本身还不够成熟完善。加之目前国内的市场经济还处于发展中，城乡二元化结构导致渠道专业化的进程和难度都非常大，许多医药商业的网络覆盖率和普及率相对较低。在这种医药市场环境还不成熟、竞争秩序不规范的情况下，许多商业渠道无论是在操作理念上，还是在厂商和谐合作关系构建、内部结构治理等诸多方面，都缺乏规范的制度化手段。渠道商“人治”大于“法治”导致厂商合作关系紧张，一些工业企业纷纷抽身而出，建立非总经销制的一级商共同渠道。
　　
■厂商一体化是动态平衡
　　
工商本身是无法截然分开的。厂商合作的基础是各自利益的最大化，而厂商博弈的焦点也是利益。就以南京医药停购某品牌企业产品来说，其直接原因就是利益分配不均。南京医药要求与上游企业建立起订单式的合作关系，就是为了获得比现有合作模式高得多的利润。
　　
正如“门当户对”是婚姻牢固的一个重要条件一样，工商合作往往倾向选择与自己“门当户对”的企业。这样的话，企业产品才具备了发挥影响力的基础平台，产品影响力才会直接作用于产品销量提升；商业合作伙伴所拥有的资源能够帮助工业销售工作更加顺畅地开展。但是也正是由于这种“门当户对”，工商之间的平衡关系极易打破：一方面是来自行业领域内部的竞争和洗牌，合作伙伴提
出的新要求；另一方面就是业外资本大量进入。在这里需要提及一下的是，外商在中国市场的投入和拓展已经开始加速，这必将全面带动我国医药市场的竞争。同时他们擅长商业资本的运作，很有可能对我国现有的工商竞争和合作格局造成冲击。
　　
厂商一体化的“竞合”关系其实是一种动态的平衡。即在某一时间段内，为了各自的需要双方适当迁就和相让，然后再进行合作状态的调整。当双方力量或者外部条件发生变化的时候，平衡被打破后，双方再根据现实的需要进行下一轮的调整，达到另外一种利润的平衡……在这一过程中，工业企业一定要明确：要想提高在商业渠道中的产品影响力，不能单纯着力于商业合作伙伴（渠道），也
要同时着力于下游终端；同时也需要将“依靠渠道单纯为了利益”的简单思维模式，调整为“帮助客户成功，企业才能成功”的和谐共赢思维模式。
　　
■多把目光投向消费者
　　
当前在渠道的选择上，工业企业大多考虑“投入产出比”：投入的费用如果能够实现大的产出，那么这一渠道必须是要进入的（这主要是迫于企业以单一销售额来进行人员考核激励的压力），而对渠道其他功能的挖掘则缺乏细分和拓展，特别是在直接面向消费者、获得第一手的信息和意见反馈上，都没有给予足够的重视。
　　
业内许多人都在强调“渠道为王”，但是在笔者看来，渠道的核心不只有商家，更多是消费者。因为商业渠道决定规模，消费者决定利润，产品销售其实不是“卖”而是“买”——“买”到消费者家里，“买”到消费者忠诚的心。从这个意义上说，渠道固然重要，但不能准确反映消费者的需求、媒体的作用以及竞争对手的新技术、新产品走势等。品牌厂家之所以“牛”，就在于产品在消费者
那里是有市场的，商家可以不卖但消费者要买，消费者的需求就是这些厂家“牛”的最大底气。因此工业企业要将各种资源（包括工作重心）向消费者层面倾斜，了解消费者对商业渠道产品的需求，从而有的放矢地增加产品影响力，带动商业的进货量和铺货，使产品真正被消费者更多地使用，而不是躺在商业合作伙伴的库房或终端。重视消费者意见的企业，其产品一定能够以其独特的优势和功能，获得消费者的青睐，那么终端竞争力就会同比提升。
　　
笔者认为，国内医药工业企业在营销上需要调整好四个方面内容：一是向创新市场需求与客户增值的价值营销方转变；二是提升企业获取外部资源整合能力的核心竞争力，营造企业和商业的生态系统；三是品牌营销与文化营销的协同做功；四是将企业有限的营销资源转向新媒体互动。同时企业也要瞄准十个营销基点：一是高品质的产品和服务；二是细分的、准确的定位营销，使产品高效直达
客户；三是促进客户价值的实现；四是最大化整合内外资源；五是产业链多向沟通的价值对接；六是有效解决企业充足的现金流量；七是打造知行合一的团队营销文化；八是营造产品与服务的营销动能与势能；九是打造企业的社会责任感与价值创新使命；十是产品、顾客与传播的互动性营销，探索基于价值链的营销方式。