陈健：发展的悖论-访昆山第一人民医院院长

陈健 1990年6月毕业于镇江医学院（现江苏大学医学院），中共党员，市政协委员，副主任医师，医院肝胆外科学术带头人，硕士生导师，苏州市普外专业委员会委员。历任昆山市第一人民医院院长助理、副院长、党委书记等职。2007年起任昆山市第一人民医院院长兼党委副书记。

昆山的医疗随着地区经济的强力起飞而得以迅猛发展，对此陈健保持着清醒的认识：发展是硬道理，硬发展则是没道理

回到自己的家乡昆山，到昆山市人民医院就职报到的第一天，等待陈健的就是为期一年的农村锻炼。那一年是1990年，他挥别母校镇江医学院(现江苏大学医学院)，放弃了留校从事行政工作的机会，打起背包，下到离家百里的一个乡镇卫生院，当起了一名基层全科医生。

昆山名医

“我就是想当医生！”对业务的情有独钟让他心甘情愿下到最基层。当时一下子分来了4名医学院的大学生，着实为那家乡镇卫生院注足了底气。

“经验的积累，我们还需在实践中自己摸索。”陈健坦言，一年的时间虽不算长，但他收获了两点重要的经验：一是了解了农民的生活和文化，这对他后来服务于这个群体有很大的帮助；另一个是在医疗设备简陋的条件下，对于疾病的诊治，积累了细致观察、理性分析和综合判断的能力。

即便是从事医院管理工作多年后的今天，陈健仍不讳言对医生这个角色的热爱。在他看来，行政工作的竞争有很大的偶然性，医生的竞争却是平等的，老百姓对你的评价是唯一的一杆秤。而平易近人的质朴，让陈健更贴老百姓的心。出于对技术的痴迷，他先是在1995年赴上海东方医院肝胆外科研修，后于2006年远赴法国巴黎第十二大学附属亨利蒙道尔医院研修，带回了肝移植技术和腹腔镜机器人手术等一系列先进技术。他帮助医院提升了肝胆外科的整体技术水平，使之在腹腔镜手术技术领域走在全省前列，并在省内成功实施了首例机器人手术。这些历练使他在青年医务工作者中脱颖而出，于2000年被评为昆山市“十大杰出青年”，2001年被评为“昆山卫生系统首批临床学科带头人”，2004年被评为“昆山名医”。

尽管在巴黎的研修只有短短的半年，但对陈健的影响却至关重要。他第一次如此近距离地观察到发达国家的医疗管理体系，他像海绵一样，吸收着人家对医生、护士的管理模式，揣摩他们的医疗流程、急救流程以及医院建设等先进理念，这些都成为日后他在昆山市第一人民医院施展管理才能的资本和源泉。

跻身管理层

在很多中小城市，当地的人民医院往往是整个城市的名片，昆山市第一人民医院也不例外，而其正在建设中的开发区友谊分院19层的医疗大楼更将成为昆山市的地标性建筑。

但是在1991年陈健刚刚结束一年的农村锻炼回到人民医院当住院医生的时候，当时的医院到现在还能见到的房子只有如今偏居一隅的传染科病区了。当时医院总共只有200张病床，整个外科只有两个病区。

变化发生在1998年，至今刚好十年。

“我们逢到了好机遇，这十年正是医院大发展的阶段。”陈健难掩眉宇间的兴奋，侃侃而谈。在这十年间，各个行业的发展都绑在昆山经济的火箭上迅速升空，从几个数据可以管窥这种扩张的张力：1998年人民医院的门急诊量只有35万人次，2007年达到140万人次，翻两番。专科的发展也从4个科室，发展为26个专科，还建立起5个医学中心。全年业务收入从1998年的5000万元，到2007年十年内翻了几番。这些数字不是凭空变戏法，而是因为昆山医疗的市场容量也翻了几倍，当地人口从1998年的60万上涨到如今的200万，医院的发展正是借势于昆山经济腾飞的大环境。

 医院的小环境也顺应了发展的要求。1998年医院领导班子调整，管理层的平均年龄从56岁一下子降到了37岁，新的领导班子是一个充满活力和创新精神的团队。就在这一年，年仅34岁的陈健跻身管理层，成为了一名年轻的院长助理。

“我的人生经历比较简单，从毕业后一直在人民医院，到今年已经18年了。但我在医院里担任过的职务比较多，从院长助理到副院长兼友谊分院执行院长、党委书记，直到院长。”对陈健来说，每个新的岗位都意味着新的挑战，即便是在大家看来很繁琐的党委工作，他也想办法做得细致缜密。在他的推动下，医院党委建立起医务人员的医德医风档案，掀起党员先锋、科技先锋等评选活动，党建工作不断冒出新点子。“在院长负责制的体制下，有人觉得党委的工作不受重视，但我认为你要有作为才有地位，有地位才有影响力。只有党政合一，医院才能更好地向前推进。”

第一次当院长

从某种意义上讲，昆山开发区配套建立的友谊医院在运行一段时间后，划归为昆山第一人民医院接管，不仅成就了人民医院的壮大，也给陈健带来了他职业生涯上的一次跳跃。

事情的起点仍要回溯到1998年。开发区人口已发展到13万人，当时昆山开发区在整体规划上要建三个“国际”，即一个国际医院、一个国际学校和一个国际会议中心，来满足区域的发展需求。开发区委托卫生局办医院，考虑到独立运作一家医院非常困难，所以最终的解决办法是从人民医院和其他一些医院抽调人手去运营医院。就这样坚持了两年，为了更好地发展医院，服务开发区百姓，2000年人民医院接管了友谊医院。

2000年4月，一辆载着3位“接收大员”的车停在友谊医院的门前，陈健和另两位人民医院的业务骨干从车上走下来，他们分别被任命为这家医院的执行院长、财务科长和办公室主任。

一到医院，陈健做的第一件事就是对医院上下摸了个底儿。 “我上任的第二个月就要求设立夜间总值班。”在进行了一个月的调研后，陈健开始发力。但是这个想法刚一提出便遭到了大家的一致反对，因为没有人认为夜间会有什么突发事件需要一个总值班来协调。但是，半年以后情况就完全不一样了。

在陈健看来，开发区医院运营还没有充分挖掘这一地区的就医需求，没有提供有针对性的医疗服务。开发区是以外向型企业为主的工业园区，医院面向的居民多为在开发区企业工作的员工，他们的就医需求与其他医院完全不同。陈健带着他的团队经常做的事就是一家一家企业地走访，为企业的员工进行义诊及健康宣教。开发区员工白天上班，他们就开设夜间门诊，使得晚间的门诊量一下子多了起来，很快那个夜间总值班的岗位就变得不可或缺了。他还借用人民医院的品牌和学科优势，在友谊医院建立专家会诊中心，对适合开发区发展的专科进行重点建设，并对内改进流程，对外改善服务，短短半年，就让冷清的医院热闹红火了起来。

“在我接管友谊医院的两年时间里，医院完全是独立核算、独立分配的，作为一家公益性医院，在有限的资源下，既要‘勤俭持家’，又要不断创新发展，提升竞争力。所以这两年的管理经验对我个人而言是一次很好的历练，此后行政岗位上的很多想法都是那时候的收获。”

比如他一贯推行的零库存管理就得益于那段时期的管理体验。当时陈健推出了的内部流程改革的两手抓，一手抓医疗服务质量，确立临床的工作一切以病人为中心，以病人安全、病人满意为第一准绳。一手抓内部运行流程的突破，将所有病区的库房全部撤掉，库房人员将临床所需物品列出清单，定期补足基数，并由任一护理人员签字确认即可。即使有急需的物品也只需打个电话，后勤就配送到位了。这一举措将护士长从烦琐的日常物品配备中解放了出来，大大提高了工作效率，尤其植入了“临床以病人为中心，后勤以临床为中心”的全新服务意识。

到2002年底，友谊医院的年收入从他接手时的500万元增长到了2200万元，两家医院顺利地实现了合并，从此人民医院就有了一个开发区的分院区。这段管理经历也为日后陈健主掌人民医院奠定了坚实的基础。

第二轮创业

昆山市第一人民医院十年高速发展的接力棒，在2007年交到了陈健的手上。他给自己设定的命题是医院的第二轮创业。

他给医院绘制了“一体两翼”的远景：“一体”是人民医院总院，“两翼”则是两个分院，一个在原友谊医院的院址上新建一座19层的医疗大楼；同时在开发区友谊分院以北10公里处建一所传染病医院，计划今年10月份启用。“这两个医院是我们第二轮创业的重头戏，总体投入7个亿，届时本院将拥有700张床位，友谊医院开放600张床位，传染病院开放200张床位，到2009年将成为拥有1500张床位的医院。”

同时，两家分院都有着较强的专科特色。开发区友谊医院以妇幼儿、肿瘤、VIP病房及面向外向型经济的健康保健为特色；传染病医院以公共卫生为主体，实现对昆山市民的服务；本院则是综合中有侧重，重点发展科研、教学。总院要增加对科研、教学的投入，建一个科教大楼，以更好地承担作为江苏大学附属医院的教学任务。

在规划了医院未来的发展前景后，陈健的内心还有一个未了的心愿，就是想把医院从二级医院提升为三级医院。“近几年，在经济快速发展的带动下，我们医院的发展几乎是跨越式的。从规模和业务量，我们已经追上了三级医院。但我也清醒地意识到，三级医院所要求的内涵需要长期的积累，归根结底是文化的积累。在这十年的快速发展中，没有时间沉淀，一直在往前冲，很多东西需要我们去积累和沉淀。”

比如医疗技术，这是评判三级医院的一个根本要求。陈健将医院内涵建设的重点确立为学科建设，尤其推行“建名院、建名科、树名医”战略。目前人民医院在苏州的重点学科有3个，昆山市重点学科有13个，目前学科建设的规模和格局已经在三级医院的层面上，而挑战就在于技术上的突破。因为自己亲身见证了国内外医院管理的差距，所以陈健特别重视派骨干到发达国家的医院进修，因为他们在进行专业深造的同时，还会将国外医院的先进管理理念带回来。同时，人民医院还与多家大医院建立合作，如上海的中山医院、华山医院，以及与法国巴黎南方中心医院建立起友好医院，为双方的技术交流搭建平台。如此高端的技术交流与合作平台，在国内二级医院中为实不多。

正确地认识自己，不