丁强：薪火相传华山路

“我不怕失败，失败了顶多是再做回医生的角色。”这是丁强让包袱归零的秘诀，禀持这种“后其身而身先，外其身而身存”的人生态度，丁强将要推开的是一片更为辉煌的天地

丁强

1995年博士毕业于上海医科大学(现复旦大学医学院)，1996年破格晋升为副教授，1998年破格晋升为教授，2000年晋升为博士生导师，2003年由泌尿外科主任晋升为副院长，2008年担任复旦大学附属华山医院院长。

在存在主义者海勒看来，由于出生的偶然性，携带自身基因特异性的个人被抛入一个特定的社会，由此个人与社会就展开了一场紧张－和解的永恒对话，在紧张中个人寻求突破与创新，在和解中个人寻求传承与接纳传统。

从某种程度而言，丁强的管理之道正与这种个人的生存之道类似，在传承中创新，在创新中传承，这已成为他的管理生涯一以贯之的主调。

试验亚学科分类

推行亚学科分类，倡导分工协作，这是丁强担任泌尿科副主任时的一项大胆举措，由此他也成为上海医疗同行的吃螃蟹者。

分工协作，这是工商行业稀疏平常的举措，其内在机理亚当·斯密在《国富论》中就曾进行深刻的阐述，在斯密看来，劳动分工有三项好处：其一可以提高劳动的熟练程度；其二可以节省在不同工作环节转换劳动的工作时间；其三可以大大提升新工具发明的可能性。推而广之，医疗行业其实也并非分工协作的禁区，关键就看实践者的决心与魄力。

作为一个大科室，泌尿科的所有医生被要求掌握该科所有的外科手术技能，结果由于缺乏分工协作，该科医生的技能全而不精。在丁强的建议下，泌尿科进行一次“大手术”，全科成立若干个医学小组，科室里面的一些医生专心去做移植，一些医生专心去处理肿瘤疾病，另有一些医生去攻克腔镜。其目的自然就是让大家学术有专攻，在各自的一亩三分地开拓出自己的天地，促使大家充分发挥聪明才干。

主诊医师负责制，这是丁强上任后烧的第二把火。以前病人去医院看病，在门诊接触的是一拨医生，去病房则又是另一拨医生，随访时可能又换了一批，这种安排在某种程度上便利了医生的工作，却对病人的病情毫无益处。而实行主诊医师负责制后，病人从门诊、出院到随访都会统一由一个医师组负责到底，提供全程的医疗服务，这样做的好处在于医生能够了解自己接手的病人全部的医疗情况，进行有针对性的治疗。

“提出这个解决方案，其目的是为了更好地为病人服务，当时还没有‘以病人为中心’的提议，现在看来，我们的做法是提前契合了这个宗旨。”至今丁强还为自己这个提前矫正“医本位”倾向的举措感到欣慰。

当然，勇往直前的改革如果不辅以适宜的配套措施必然会在现实面前碰壁，在两项改革出台的同时，利益分配的调整也在悄然进行，从而保证改革的顺利推进。通过实行科室成本核算来调动医生的积极性，医生的奖金也不再像传统那样分配，而是根据医生的业务量和工作质量以及对待病人的服务态度等综合指标来全面衡量，举例来说，泌尿科拿到一份收入，科室就会根据每个主诊医师组的业务量和贡献进行比例分配。由于打破了大锅饭，改革了干多干少一个样的游戏规则，鼓励多劳多得，医生的责权利也就得到了厘清，在明晰了自己的目标和方向后，医生们心无旁骛地投入到自己的工作领域中去，全身心地为患者服务。

或许在其他医院，这样的创新会带来一定的阻力和反弹，但是在华山医院却波澜不惊，丁强将之归结为华山医院历来敢开风气之先的结果，正是无数的先例，才使得他的改革如履平地。

棋盘上转身

2003年，经过全院范围的海选，丁强由泌尿科主任擢升为业务副院长，全面负责医院医疗这块核心业务，为时任院长徐建光所提出的国际化、精品化医院的目标而进行基础辅助性工作。这份新任务既是一种荣耀，但恐怕更是一份压力和责任，因为此时的华山医院正面临着一次艰难的转型，是华丽的转身还是身陷历史的陷阱，这是一个急待破解的难题。

作为一家始创于1907年的百年老店，在丁强接任副院长一职时，华山医院已经发展得令人惊羡，业务收入超过了10余亿元，门急诊量年年在沪上独占鳌头，可以说，在业务收入、门急诊量、学科建设和科研教育等，华山医院在整个长三角甚至全国都已经占有了一席之地。

可能是受制于医院的空间太小之故（医院在浦西本部占地50亩，真正的使用面积其实只有20余亩），医院走上了一条强调大力提升业务量之路。在这条发展思路的指导下，医院的业务量以每年20%的发展速度递增；与此同时，医院还展开了轰轰烈烈的并购、托管等手段，在许多地方攻城略地，势头异常强劲。然而翻开硬币的另一面，情况却并不让人非常乐观，大肆外延式的发展虽然让财务报表扶摇直上，然而医院的内涵建设和质量工作却日益成为一块短板，如果不再引起重视就有可能发展成为定时炸弹；而过多的企业式的并购行为造成了医院的专家资源和品牌资源面临过度稀释的局面。

如果再顺着这样的惯性滑下去，那么华山医院的发展就岌岌可危了，在一番摸底后，丁强发出了这样的惊叹。

IBM的转型，有识者将之称呼为“大象在棋盘上的转身”，以此表明一家巨型的跨国公司要想实现战略上的转型将是一件无比艰难和惊险的跳跃，与此类似，作为一家百年老店，华山医院的转型也将是一场棋盘上的转身。多年来业务量的激增已经形成了医院发展的路径依赖，贸然刹车和转型必然遭致组织惯性的反弹，甚至促使医院脱轨。如何矫正？如何转型？

“由强调量到强调质，这是我上任后面临的矫正工作，当时我一再强调医院要想健康发展，必须要把握一个度。如何平衡这个度？我的策略是从改变激励导向开始，以前的激励导向是谁的业务量高就奖励谁，现在则要奖励那些在内涵建设和质量工作上卓有成效的科室和个人。改变组织的管理导向，这不是一日之功。”丁强强调，改变组织的激励导向不可操之过急，而应该允许有一个转换轨道的过程。

从2005年开始，医院将工作的重心放在内涵建设上，甚至从一些医院最基础性的工作入手，譬如规范医生病史书写的规范性、加强与病人的沟通等，通过这些关口前移性的工作将一些质量隐患在萌芽状态就得到解决，也避免了相关医务人员像救火队那样疲于奔命。

以此为基础，医院在2007年深冬进行了一次“全身体检”，通过引进美国的JCI进行一场深刻的“质量革命”。作为一项发轫于美国而得到全世界公认的医疗服务标准，JCI一共有323条标准，1214个测量要素，在达到这些要求后才能得到它们的认可，所以说这是一次“全面的体检”毫不为过。

“JCI的优势在于可以让医疗服务水平标准化，从病人入院到出院的全过程都尽量做到同质化。标准化的质量不仅能够保证病人得到了正确的治疗，同时在某种程度上也保护了医生，让他们的治疗方案有据可依。”经过医院管理年的检查后，丁强越来越觉得质量管理的重要，而JCI无疑就是一个实现自己管理意图的抓手。

除此之外，JCI还承担了丁强的两大设想：其一是保证医院质量管理工作的持续改进；其二是通过引进这套国际公认的医疗服务标准，医院可以打开国际医疗保险的市场，这对他将要进行的国际化、精品化的医院战略起着积极的杠杆作用。

关于医院是否通过JCI的认可，丁强自信满满，但是对通过后的反复性他却不无忧虑，他异常清楚，毕竟是一种异质性的服务标准，要想让医院的员工立刻改变多年的工作习惯去完全适应它，这会非常的不现实，“然后无论如何，JCI是个好东西，医院的内涵建设借此可以迈上一个台阶。领导者需要做的是先去行动，然后逐步改善。”

张扬红十字精神

按照丁强的阐释，华山之路不仅是一条披荆斩棘的改革创新之路，更是一条播洒仁心的奉献博爱之路。想当年沈敦和一手创办华山医院，一手缔造中国的红十字会。借助沈氏之手，华山医院与红十字会之间从诞生之日起就水乳交融。

张扬红十字会精神的重要契机是丁强走马上任华山医院院长职务的第四天，就在这一天，史无前例的汶川地震不期而至，或许这是冥冥中的考验，但是丁强却把它当作一次锻炼队伍的机会，更何况华山医院的另一重身份就是中国红十字总会紧急救援的两家定点医院之一。抗震救灾，华山医院责无旁贷。

5月13日，医院接到中国红十字总会的命令，要求医院迅速组队，不惜一切代价奔赴灾区；5月14日，华山医院第一支医疗救援队集结完毕进入灾区，该队由医务处处长汪志明领队，也是上海市第一支进入灾区的医疗队伍，他们赶往的是绵阳的安县。一场场血脉奇迹由此不断诞生，华山医院的仁爱之心也由此得以充分彰显。

5月16日，救援队救治了被埋近90个小时的女孩蒋王禹琪，这个小女孩在被困时还时刻不断为自己的同伴打气，勉励同伴要坚强活下去等待被救援，有感于小女孩的这种坚强的精神，队员们决定以“中国红十字华山医院紧急救援队”的名义，长期资助她，直到她完成学业。

5月20日，在中国红十字总会的支持下，一支由十多名德国专家组成的首支国际医疗野战救援队抵达四川，准备与华山医院合作成立野战医院。在全院动员大会上，百名医护人员请命前往灾区，表达共赴时艰的坚定决心。

巨震后的都江堰一片废墟，全市的医院也基本陷入瘫痪状态，灾民亟需的诊疗设施异常匮乏，就是在这样的艰难环境中，经过中德双方两天半的艰苦努力，中德红十字野战医院正式投入运营。

作为首家国际援助的野战医院，该院拥有120张床位，内外科门诊、儿科门诊、妇产科门诊、药房、手术室、放射科等设施一应俱全，为当地未能转运的伤员进行救治。在今后相当长的一段时间，该院将替代当地瘫痪的医疗机构，承担起救治当地伤员，发挥社区医院功能的作用，为周边近25万人提供基本医疗服务。在这其中，华山医院派出的医务精英将发挥其中流砥柱的骨干作用。

从5月14日起到8月7日，华山医院一共输送了14支医疗救援队，救治伤员57000余名，开展手术500余台，其救治的范围涵盖了成都、