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崔健:变革者的宿命

【 2008-09-26 发布 】 美迪医讯
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变革就像安徒生笔下的那双红舞鞋,一旦变革者穿上后,其宿命就是一直舞动下去,永远也不能停歇

崔健

2000年担任临安市人民医院行政后勤副院长;2003年担任该院业务副院长;2006年担任该院院长至今

从2000年开始,崔健的人生命运就迎来一场转折,从肝胆外科的医生转型为管理者,开始了自己的管理生涯,而其所推动的改革涉及到医院的后勤、分配、医疗质量、成本和文化管理等诸多领域,至今还没看见他有驻足的可能。

或许,变革就像安徒生笔下的那双红舞鞋,一旦变革者穿上后,其宿命就是一直舞动下去,永远也不能停歇。

搭乘社会化快车

2000年,这是一个正值杭州地区事业单位人事制度改革轰轰烈烈进行的年份,改变事业单位原有的任命制为竞争选拔制,受此风头的影响,临安市卫生局也跃跃欲试,打算通过演讲、面试和笔试等环节选拔优秀的医院管理干部。经过多轮的考试遴选,崔健最终脱颖而出,成为了临安市人民医院一位副院长,专门负责该院的行政后勤工作。

行政后勤副院长不是一份轻松差事,甫一上任,后勤社会化改革的任务就落在他的肩上。众所周知,2000年正值国家提倡医院后勤保障系统社会化这阵风潮,临安医院自然也不例外,后勤社会化由此成为了当时领导班子的一项重要工作。具体说来,该院的后勤社会化主要是解决洗衣、保洁和幼儿园的去留等工作。在崔健看来,后勤社会化无疑是大势所趋,通过聘请专业化的公司来运作后勤,医院就可以安心从事自己的核心医疗业务,而且聘请专业化的公司一定程度上还可避免医院运营时的一些法律风险,可谓一举两得,这样的事情自然应该大力推进才是。当然医院在这一过程需要处理的是挑选合适的专业化后勤管理公司和切实履行好监控的职责,一旦做好这两件事,医院完全就可以放心大胆地让后勤社会化。

以洗衣房为例,作为医院计划经济下的产物,洗衣房不但效率不高,而且当时还面临几百万的设备更新淘汰的问题,对于医院来说,投入产出极不划算。在崔健的提议下,医院最后决定让专业化的后勤公司介入,至于原有的工作人员让他们从从业者转变为专业后勤公司的监控者,通过这种方式消除了冗员,也一定程度上保证了改革的顺利进行。同样采用这种内部消化冗员的方式,医院也取消了幼儿园,经过培训,其中的幼师走上医院的挂号和出纳等新的岗位。

这其中,食堂改革是个难点,长期以来的食堂大锅饭搞得所有人都一肚子不满:食堂管理人员嫌弃工作量太重,职工又对食堂的服务怨声载道,医院的领导层又常常为食堂的质量犯愁。

思前想后,崔健决定采用食堂测评制来试一下,这种方法完全不同于当时的外包和承包,因为在当时的崔健看来,前两种方法过于强调经济利益为上,不一定能够妥善解决食堂的痼疾,而通过给予食堂管理人员一定程度的用人权、同时对其强化职工满意度、工作量、服务态度等综合指标的考核,一定程度上就能够避免经济利益为上的弊病。

事实上,实行食堂测评制后,医院的一日三餐的质量明显好转,在此基础上,食堂还为职工提供了夜餐,为病人提供了营养餐,而食堂服务人员的服务态度也明显改观。

分配改革破冰

在崔健这一任上,行政后勤工作需要解决三块硬骨头;一是后勤保障系统的社会化;二是医院的基建规划;三是医院的分配体制改革。这三块骨头都不好啃,表面看来都是一项项的具体工作事务,实际上每件事都跟人的利益休戚相关,稍有不慎,就会碰壁。

在处理后勤社会化的事务外,崔健还忙活起了病房大楼的建设工作。由于历史的原因,医院的原有职工大多居住在医院里,这严重阻碍了医院的基础建设工作,在政府部门的支持下,医院的职工整体搬迁至市政府安排的经济适用房,腾出来的空间就地进行病房大楼的建设,在时任院长和党委书记的支持下,200多户职工安心搬迁,没有出现什么过激的抵制行为。

最让崔健头疼的恐怕还是医院的分配制度改革,“由于是系统性的改革,所以需要院长和书记的撑腰,作为主事者我也承担了一定的压力,这里面拍桌子、被人谩骂的现象自然也稀疏平常。” 时至今日,当初的一些景象仍让他记忆犹新,但已经没有情境的处身性,而更多了一份过来人的平淡心。

推动分配制度的改革,相比其他医院,临安医院还是有着自己的优越性,长期以来,医院一直都在进行基础性的成本核算工作,从某种程度来说,该院的成本核算在浙江的县级同行可以算得上是一个标杆,在立足这些扎实的历史数据的基础上,医院开始了一场分配改革的破冰之旅。

经过医院职工代表大会的讨论,医院领导层决定成本核算的主题保持不变,但是需要在一些具体问题上进行改革突破,其改革的方针是“调整总收入分配思路,改变分配方式方法,在此基础上加强公平性”。
按照这一指导思路,崔健在一些具体工作进行了合理调整,矫正了以前过于以经济利益为重的倾向,在以前财务指标的基础上增加了医疗质量、医疗安全、病人满意度和成本控制等指标的比重。从某种程度而言,改变医生的激励导向也就意味着扭转了医院的价值导向,回归公益性目的。
 
在崔健看来,分配制度改革的顺利推行,有两大原则必须要执行:一是弱化人为因素,避免主观性随意性的干扰,二是必须贯彻相对公平性原则,尤其后者,是崔健格外看重的准则。

长期以来,医院实行以经济利益为杠杆的原则,结果造成了两类现象:一是临床科室和医技科室收入倒挂的情况;二是造成了热门临床科室和冷门临床科室的极大反差,影响了医院的运转和谐。针对前者,崔健将医院的科室进行重新分档:一档是临床一线科室,二档是医技类科室,三档是行政后勤科室,四档是医院内需要特殊照顾的人群。当然这不意味着“一归类就定了终身”,在超过自己所在档的核定指标后,该档科室仍然可以跃升到更高级,享受更优惠的待遇;针对后者,崔健强调同一起跑线上的科室和岗位其差距就不应该太大,针对一些特殊的科室,崔健决定将他们单独拿出来进行分配。举例来说,感染科和儿科由于自身病种和工作性质的特殊性造成了科室的收入并不高,但是科室上下一直都在兢兢业业地工作,工作量也并不少,只是以前的指标设计不合理造成他们的整体分配水平在医院内一直偏低,严重打击了他们的积极性。

“起初这个调整也是富有争议的,但是在职代会上我们拿出详细的调查数据,用数据说话,一些科室主任最后也无话可说了。”

除了强调原则的重要性,崔健在具体的分配方法上也做了一番调整,用他的话来说就是“同一块蛋糕,不同的切法效果也会大不相同”。以前,临安医院与其他许多医院一样,先是医院层面将奖金分配给科室,然后由科室主任和护士长在科室内进行二次分配,崔健却决定对此做一番小小的改动。

按照新的分配方法,科室主任和护士长在拿到奖金后,根据职工的工作业绩、质量、病人满意度等综合指标进行分配后,然后把分配好的工资情况交给财务部门,由财务部门统一分发。这样做的好处在于让员工把大量的精力投放到病人身上,减少了医疗质量安全隐患;另外由财务部门分发还可以解决科室内员工互相攀比的现象。“我希望借此能够改变员工不讲态度,不讲贡献,不讲能力,只知道攀比的不良风气,从而保证医院的重心工作是为一线服务,而一线是为病人服务。”

到了后来,在分配上崔健又做了一些变动,因为在实践中,崔健越来越感觉医生的分配与经济效益脱钩的重要性,在这其中,科主任的骨干作用尤其重要,通过采用年薪制,他强调科主任的收入不直接与科室的收入与绩效挂钩,而是突出科室管理的重要性,希望诸如危重病人抢救率、病人满意度、科室人才建设和医疗质量等关键指标成为科室主任关注的重中之重。

内在质量变奏三部曲

2003年,崔健的角色又有了一次改变,从负责行政后勤的副院长转变为负责医疗业务的副院长,主抓医疗质量,强化医院的内涵建设。实践证明,成效还是非常显著,在当时杭州地区县级医院的评比中,医院的医疗质量基本上都能保持在前三名,而住院和门诊均费又比同行低。

“我的诀窍就是尽量调动医院主流人员的积极性,既让这些人干好,同时又要加强保障工作。”按照崔健的思路,这些主流人员既包括了科室主任,又包括了业务骨干,让他们将着力点瞄准在内在质量上,诸如病历书写质量、查房制度的执行等一些基础环节,强化他们的质量意识。

同分配制度改革一样,崔健认为公正性也是必不可少的,如果做领导者不能公平对待每一个科室和个人,那么改革的效果就会遭到质疑,大打折扣。曾经就有一位科室主任来问崔健能否做到一碗水端平,对此崔健回答得异常肯定。

通过年薪制,崔健抓住了科室主任这个核心群体,接下来,主治医师成为了他的中心对象。在他看来,主治医师这个承上启下的群体异常重要,对于这一群体,崔健鼓励他们竞争上岗,“这个策略对于那些主治医师多的科室异常有效,对于那些主治医师比较少的科室也有一定的触动作用,毕竟他们也要为此做准备,在大庭广众之下亮相。”至今,崔健都觉得这个招数起到鲶鱼效应的作用。

竞争上岗后的主治医师还要接受返聘专家的严厉考验。为了提高这些主治医师的业务水平,崔健用了一年的时间主抓他们的三级查房工作,通过返聘退休的专家成立医疗质量点评组,该组直接由医务科领导,从而避开现有科室主任的干扰。这些返聘专家在主治医师进行三级查房时进行及时的点评和分析,至于评判的结果采用评分的平均值,公之于众。

在给主治医师压力的同时,崔建也不忘给他们一些阳光:一方面注重加强对这个群体的业务培养,送他们出去进修和学习,提高他们的业务能力,后来为了便利他们的学习,医院干脆跟浙江大学搞起了联合培养,让主治医师不出院就可以接受培训,而不必辗转外地;另一方面在分配上也进行适度倾斜,按照医院以前的规定,这一群体并不享受这一

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