王洪：逆风飞扬-访河北大学附属医院院长

从一所治疗型医院转向一所名副其实的科研教学型医院，这已成为王洪想兹念兹的大事，而今，他所有的工作都是为了这个蜕变而努力

王洪

河北大学副校长、河北大学附属医院院长、党委副书记，硕士生导师，主任医师，教授；1996年担任河北大学附属医院副院长；2001年担任该院院长；2007年担任河北大学副校长兼附属医院院长

在保定，河北大学附属医院是一所名院，也是一所老院。

老有老的好处，老也有老的难处，好处在于历史悠久，一提起来，当地的老百姓都知道，难处在于长期的发展形成了医院固有的路径依赖，一旦领导者想要进行革故鼎新，就会异常艰难。对于这点，或许没有人比医院的掌舵人王洪更能体会深刻了，在带领自己的这支团队开荒拓野时，他就时时体味历史悠久的悖论。

或许，这样的发展路径注定了是一场逆风飞扬的旅程，个中的酸甜苦辣大概也只有王洪自己才最清楚，外人顶多能窥其一二，而终究无法知晓全貌。

动真格

学的是神经外科，但是王洪却很早就显示了自己的管理才能， 1995年履新神经外科主任，一年后，他就被擢升为医院的业务副院长，整个过程异常迅速。在副院长这个职位上，他一干就是六年，这六年让他能够切身地观察到医院的方方面面，为他后来的院长经历打下了坚实的基础，也为他上任后就拿最大的硬骨头——人事制度改革开刀奠定了可能。

2001年3月，新一任的院长接力棒交到了王洪手上，在与其他医院领导磋商过后，大家首先对医院进行了初步的定位：经过5到10年的发展后医院要争取保定领先，河北先进，全国知名。循此定位，2002年王洪决意要从人事制度改革入手，由此启动医院的发展计划。

“以前医院是守业式的发展模式，这有它以前的历史因素，现在医院恐怕不能按照这样的思路继续下去了，如果不变革，医院原有的优势将会荡然无存。”对于变革，王洪认为这是医院发展必须要克服的堡垒，而之所以选择人事制度，是因为在王洪看来这是一个杠杆，借助于这个杠杆，不但可以澄清医院原有人浮于事的风气，还可以为将来的改革工作开拓出一个良好的局面。

与其他众多的公立医院一样，河北大学附属医院也存在种种事业单位的陋习，诸如干多干少一个样，人员能上不能下等现象司空见惯，而且由于医院创建时间比较长，还形成了医院本身的一些特点，比如一个15人左右的科室，里面拥有副主任医师的大约有10人，2～3个主治医师，1～2个住院医师，人才结构形成典型的“倒金字塔”形状。这样的结构导致手术的级别和定位也异常混乱，因为大家业务职称相同，让谁上不让谁上常常争论不休，这无形中也给手术的质量控制带来隐患，种种人事弊端的积累已经到了非改不可的地步。

为了能够取得上级部门的支持，王洪向上级部门申请成为河北省卫生事业单位人事制度改革的试点单位，用他的话来说，争取试点是为了取得一柄“尚方宝剑”；同时为了取得医院员工的支持，避免一言堂和暗箱操作，首先领导层面拟订了一个初步全员聘任方案，然后拿到了职工代表大会上进行讨论，讨论通过后就开始在全院实行竞聘上岗。

这个方案传出来后就在医院里面炸开了锅，竞聘的结果也比较震撼，高职低聘的人数达到了150多人，这其中既有正主任医师降职到住院医师这个级别，还有一些副主任医师落聘，这种落差可不仅仅是经济利益上的损失，更是荣誉和社会地位的损失。

与此形成对比的是还有9个年轻人低职高聘，经过医院学术委员会的鉴定和竞聘时的表现，这些人的能力得到了充分的体现和大家的认可，之所以这么做，用王洪的话来说，就是为了营造能者上的氛围，鼓励年轻人脱颖而出。

为了扭转众多科室长期以来的“倒金字塔”格局，医院领导在副主任医师以上这个层面设置了首席医师这个职位，该职位通常在人数众多的副主任医师以上职称人员中产生；在主治医师层面设置了骨干医师，由落聘的主任医师、副主任医师和主治医师在竞争中产生；在住院医师这个层面则设置了责任医师，这些人通常就由那些在前两轮落聘的医师或住院医师来担当，通过这样的方式就解决了他们业务职称重叠的问题。

“改革是利益的调整，不是彻底的革命。”这是王洪变革的核心原则，因此在岗位进行大动作时，利益调整就不能同样过大，人事制度变革始终没有调整的是医生的岗位工资，做出调整的只是岗位津贴和奖金系数，另外当时医生的工资形势基本是处于上升状态，在此形势之下，落聘的那些人的岗位工资尽量做到不动，调高竞聘人员的岗位津贴和奖金系数，这样的举措保证了落聘者的利益只是相对受损，而不是绝对受损，因此改革得以在平稳中推进。

“当然这其中有闹情绪的，但是由于我们的改革有理有据，这些人最后也被迫接受了。”让王洪感觉欣慰的是，最后整个医院居然没有一个人前去省厅告状，他把其中的功劳归功于医院领导班子的团结一致和公平公正的改革原则与程序。

2002年下半年，在河北省卫生厅医院人事制度改革的卫生工作会议上，王洪代表医院进行经验介绍，而后一些兄弟单位纷至沓来，参观取经，取得了不俗的社会效果。

按照王洪人事制度“3年一小变，6年一大变”的计划，医院在2006年进行了第二轮人事制度改革，再次实行竞聘，其中20%的人员都进行调整变动，一些医务人员失去了干部身份，改革力度进一步加强。

战非典

2003年，这是王洪从政生涯中备受考验的年份，这一年他真正体味到了团结、冷暖、忍耐、坚持等种种人生百味，这情形犹如北京万通公司的老总冯仑所调侃的“男人一生要上四堂课”的段子那样：第一，坐牢一年无罪，知道什么叫是非；第二，离异无子女，知道什么叫爱恨；第三，癌症误诊，知道什么叫生死；第四，非典疑似，知道什么叫委屈。

该年4月10日，王洪前去参加河北省卫生厅非典型肺炎防治工作会议，由于是新型的传染病，加之从各种渠道所得知的有关广东、北京等地的严峻形势，在回来的高速公路上，参会的医院领导就按捺不住，协商如何布置下一步的防治工作，一回到医院，王洪就召开了医院领导班子紧急会议，将防治工作及时布置到位。

4月17日，医院接诊了第一例病人，虽然大家一时感觉如临大敌，但是由于事先布置得当，各种应急机制立刻按部就班地启动，对病人及家属进行妥善收治隔离。

同时为了避免与病人有过接触的医务人员遭受感染，医院特别为这些有过接触史的医务人员注射了免疫球蛋白和干扰素。孰料一些大夫由于不适应产生了过敏反应，其中6名医务人员体温还稍微有些升高。本来这种代谢性的升高也是正常现象，按照常理大约24小时后也就能自动消退下去。然而处于非常时期，很快医院医务人员感染非典的不实传闻就不胫而走，闹得整个保定市沸沸扬扬，甚至有传言说王洪将因为防治不力而被上级部门撤职，整个医院顿时被漫天飞扬的不实传闻所笼罩。

然而，这些流言蜚语并没有击倒王洪，在他的内心中，如何打赢这场瘟疫战才是自己工作的重心，那段时间他40多个小时都没有休息，整天与其他领导研究应对的策略。这些努力，医院全体员工也看在眼里，大家似乎比以往更团结，那种医院上下齐心一致的情景至今让王洪想起来都历历在目，异常难忘。

一旦精诚团结，其所产生的能量自然不凡，全体员工经过一天时间的改造，将一栋二层小楼按照收治传染病的标准改造成传染病房，将那些不能及时转移的病人和家属安置在那里。

几天后，医院被保定市设置为收治非典病人的定点医院，虽然被误解，但是王洪和整个医院还是毅然承担起这份社会责任。医院在短短的8天时间内将就一栋六层大楼改造成传染病楼，接收那些疑似的非典病人。整个非典期间，保定共发生了8例非典，而医院就收治了3名非典病人。

成为定点医院，惹来是社会的误解，很多老百姓根本就不敢去医院看病，医院的运营也日益艰难。面对这种困局，医院成立了抗击非典的总指挥部，下设医疗领导小组、感染预防小组，后勤支持保障小组，全力维持医院的防治和运营工作秩序。

通过科学的防范，医院内与非典病人有过接触的同病房病人和病人家属也都有惊无险，而经过合理的治疗，他们最后全部安然无恙。

在那段时间，让王洪感到压力巨大的还是那些与病人有过接触史的医务人员，这些人员整整被隔离观察了15天，这是一段让王洪如坐针毡的日子，也是医院备感煎熬的日子。在国家疾病预防控制中心的检查人员进行抽血检查宣布他们平安，隔离可以解除时，不仅是王洪，甚至整个医院都沸腾起来。

由于防治得力，医院实现了医务人员零感染、病人家属零感染、病人零死亡、零误诊等“4个零”的佳绩，世界卫生组织的有关官员前来考察后也不吝他们的赞美之声，称赞医院是“抗击非典的长城”。

获悉种种消息后，河北省电视台和报社纷纷前来报道，至此各种流言蜚语消逝无形，医院由此得以正名。

大基建

度过非典这场飞来横祸后，医院搁置的基建工作重新摆上了王洪的议事日程，综合大楼、行政中心大楼和放疗楼等一系列的基础建筑纷纷上马，整个周期历时3年，医院的基建面貌焕然一新。

这其中涵盖门诊、住院、医技等部门的综合大楼蕴涵了王洪的很多心血，为了建设这栋58000平方米的综合大楼，他考察了很多的国外医院，某种程度而言，这栋大楼的最大特点就是吸取了国内国外很多建筑之所长而又能自成一家。

在医院的物流传递这一问题上，王洪就花了不少的心思。在很多医院，对于物流这一环节不是采用气体传递的方式，就是采用轨道传递的方式，而考察多家国内外的医院后，王洪觉得气动物流传递的范围比较狭窄，主要就是传递一些化验单、血样之类的小物品，而且造价还比较高，现在很多医院其实已经实现了网络化信息化的传递手段，因此气动物流的方案在新大楼的设计中被摈弃了。在王洪的这栋综合大楼中，那些有物流传递功能的部门一般都会被设计在一起，实现传递的节约化