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向月应:创新的原动力-访第一八一医院院长

【 2008-12-05 发布 】 美迪医讯
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现任广州军区联勤第20分部副部长兼第一八一医院院长,主任医师,大校军衔,硕士生导师。担任全军医院管理委员会委员、广州军区医院管理医学伦理学专业委员会主任委员,中华医学会广西分会理事,桂林医学会副会长。先后荣获“全国优秀院长”、“全军医院建设工作先进个人”等多项荣誉。

解决难题的过程就是不断创新的过程。创新,正是向月应用十几年的光阴所书就的医院发展华采篇章的主题

创新发展篇

“医院发展离不开发展战略,只有确定了长期、中期的发展规划,才能确定短期的目标,才知道我每年每月每周该做什么。”

——向月应

 “有魄力!雷厉风行!敢想敢为!”解放军181医院临床与行政管理部门的几位负责人都不约而同地用这些词语来描述他们对院长向月应的印象。

这位才过“知天命”之年的院长,已在181医院院长的岗位上历练了12年,想当初,从医务处主任几乎一步登天地成为院长的向月应,所面临的困难与挑战不言而喻。但是,凭借着军人的果敢与智慧的圆通,他解决了医院发展中遇到的一个又一个难题,把医院带入了快速发展的轨道。

“因为我坚信,办法总比问题多,解决难题的过程就是不断创新的过程。”创新,正是向月应用十几年光阴所书就的医院发展华采篇章的主题。

关键词一:引资合作

从医务处主任到医院一把手的一大步跨越,从专心致志地管理医务工作到面面俱到地掌管医院全局,让刚刚四十不惑的向月应感到了巨大的压力。

“当时医院的基础比较薄弱,我当院长后最深的感受就是医院面临着医疗市场的冲击以及军地服务矛盾的双重夹击。当时医院规模不大,门诊量只有两三百人,固定资产不到五千万,专业人才匮乏,为官兵服务的任务却挺重。怎么让大家相信我、相信我们这个领导班子,从而凝聚人心,是我上任伊始最迫切要解决的问题。”向月应坦言,问题虽然有些棘手,但恰恰是这些问题的存在,给他提供了一个创新的平台。“如果没有发现问题,何来创新的动力?”

第一个摆在他面前的难题就是如何在尽短的时间内启动已经建成但装修、设备等尚未到位的门诊综合大楼。“当时医院已经为建大楼倾尽所有,再要装修及引进新设备至少还要几百万。新班子统一了意见,决心想尽一切办法,也要在半年内筹措到资金,成功启动新的门诊综合大楼。”

被“逼”出来的办法就是向设备供应商引资合作,这一创新之举不仅解决了医院一时的困局,更让向月应找到了一条在经费不足、人才匮乏、保障任务繁重同时又缺少先进医疗设备的现实情况下发展医院的快速通道。近些年,通过引资合作的方法,181医院引进了多名专家和先进设备,促进了妇幼中心、肿瘤中心以及肾脏中心等学科的发展。

医院妇儿科原是一个弱势科室,知名度不高,效益也差,年收入不到百万,但是为了完成军区的妇幼儿医疗保障任务,医院每年都要补贴几十万。2003年通过引资合作,医院从4家竞争者中选择了一家实力强、管理规范并且有酒店服务业背景的投资方进行合作,对妇儿科进行了全面改造,引进先进设备,同时通过特招的形式引进了妇产科及新生儿科专家,成立了妇幼中心。双方密切配合,充分发挥了合资方团队的优势,很快创出了品牌,吸引了大量患者前来就医。如今,妇幼中心已经成为全军计划生育优生优育中心,经济效益一举突破6千万元大关,成为华南地区规模最大、条件一流、设施完善、技术领先的妇幼中心。

“我们绝不是盲目引资!”向院长打消了记者对“公益性”的担心,“我们合作的原则是‘引资、引智、引制’。

‘资’是资金,‘智’是人才,‘制’是先进的管理机制。”他们引资合作的十余个项目都遵循着这样一些原则:军事医学项目不合作;医院优势学科不合作;医院自己有能力投入的项目不合作。医院进行合作的项目多以大型、贵重的医疗仪器为主,再有就是医院发展确实需要的一些投资风险大、经济效益不确切、回报周期长的项目。

为了保证合作项目的顺利进行,每个引资个案都会经过严格的调研和论证,并交由“项目管理委员会”管理,所有收费标准都按照医院的规定执行。按照《合作项目后续投入基金管理规定》的要求,投资方每年还必须提取部分收益用于更新设备、引进人才,以利于合作项目的可持续发展。

“开始就要有亮点,让大家看到希望。”借助创新的发展模式,向月应在短时间内稳住了全院的人心。与此同时,他理清思路,调研了桂林的医疗市场,在保持医院传统优势学科的基础上,重点发展军民共用的学科。目前,医院拥有肾移植与透析治疗、计划生育优生优育技术两个全军中心,一个军区肾病研究所,器官移植、烧伤整形、皮肤病防治三个军区中心和神经内科、肿瘤科两个军区重点专业,树立了品牌,赢得了口碑,形成了自己鲜明的特色。

关键词二:整体医疗模式

在向月应看来,医院发展的过程就是解决大大小小问题的创新过程,而其中最令他得意的创新之举便是整体医疗模式的建立。

医院的专科设置曾经比较分散,以心胸专业为例,就曾分为心血管内科和心胸外科,它们之间彼此独立,互相缺乏有力的协同,没有形成整体优势。有时候,心血管内科床位紧张,需要住院的病人排队等着入院,而心胸外科的床位使用率却较低,资源得不到有效利用。

经过整合,医院将上述科室合并为“心胸中心”,集合各科的综合优势,既收治内科病人,也收治外科病人,整体提升了床位使用率,同时也提高了整体服务质量和技术水平。目前中心每年完成心脏瓣膜手术100余例,开展的心脏移植手术成活率也达到了90%,填补了学科技术空白。以同样的方式,181医院还组建了妇幼中心、肿瘤中心及肾脏中心等多个优势学科。

“凡是整合的学科都得到了发展。”向院长颇为自豪地说,“为什么?几个相关学科整合在一起,技术、人才、资源可以实现优势互补,大家都拧成一股绳为病人着想,为他设计最适合他的治疗方案。其结果是病人得到了最优质的服务。”在服务患者方面,向月应要求对所有住院病人,要以整体医疗理念为指导,为他们提供包括生理、心理、社会、文化、生活等在内的全方位服务,并且认真落实系统全面的评估制度,包括躯体疾病评估、心理现状评估、社会支持评估、营养状况评估、疾病认知评估和总体评估,在总体评估的基础上,采取适当的对策,达到提高服务患者质量的目的。整体医疗模式的重要特征之一就是建立新型的、平等的、医患双方相互合作共同参与型的医患关系,它是在“生物-心理-社会”模式的理论基础上发展形成的新型医学模式,实现了将服务的核心由“疾病”向“病人”再到“社会人”的转变。

与此同时,整体医疗的实行也促进了整体护理质量的提升,它通过新型的管理模式和协同方式,强化了医疗单元对护理单元的指导,加强了医生与护士之间的协作关系,很大程度上提高了医护配合程度,有效地促进了学科建设质量的提升。

谈到如何在全院推广整体医疗模式,向院长坦言管理者是最重要的推动力量,要将整体管理的理念上升到全院管理的高度。于是,他在全院范围内大力推行整体医疗模式,使医疗业务、服务管理、后勤保障等各个方面处处彰显出“以病人为中心”的整体医疗理念。他还主编了两本整体医疗专著:《现代医院整体医疗管理》和《现代医院整体医疗理论与实践》,该项研究还被总后卫生部和广西列为重点科研课题,并荣获全军、广西科技进步奖。

创新服务篇

“服务不是陪一陪,笑一笑,而是要让病人发自内心地感到满意。”

——向月应

关键词一:“两全”模式

作为一所军队医院,181医院始终把“为兵服务”作为自己首要的职责。对于服务创新的理解,向月应认为并不亚于技术的创新。为此,他主张要不断在拓展服务职能上下功夫,在丰富服务内容上花气力,在优化保障方式上求提高,主持创建了一套包括院前、院中、院后在内的为部队全程全方位服务保障新模式。

在积极做好疾病普查防治、带教帮扶工作的基础上,医院着重加强了对部队伤病员院中服务的改进,在门诊二楼开设了专门的军人诊区,设置了军人内外科诊室和军人专用输液厅、抽血室、药房等功能间,配备了专职工作人员,实现了“一站式”服务和“军地分诊”。伤病员住院医院设有专门的军人病房,实行医院严管、部队参管、病员互管的三级管理体系;出院时,由经治医生和责任护士对其进行康复指导,并提供两份内容各有侧重的康复指导计划,并在一个月内,采取电话、信函、电子邮件等形式,进行不少于3次的随访。

“两全”模式的创建,极大地提高了为兵服务的质量和效益。总政李继耐主任曾批示:广州军区181医院创建了全程全方位医疗保障模式,充分体现了以人为本的思想,充分体现了求真务实的精神,为新形势下军队医院提高基层官兵的医疗保障质量做出了榜样。今年4月,总后卫生部在181医院召开了两期全军医院为部队全程全方位医疗服务保障模式学习班,向全军推广了这种服务模式。

关键词二:惠民服务

让病人满意是医院生存发展的关键。部队医院进入市场后,已由过去单纯保障部队变为综合服务军民,因此如何在做好为部队服务的基础上更好地为人民群众服务成为向月应一直在思考的问题。

“现在,地方的病人已占到医院病人总数的八成,近年来医院的发展离不开社会和民众的支持。因此当我们有能力的时候就应该回馈他们。”通过不断的论证,他发现,通过10年探索实践创建的为部队服务的“两全”模式通过改进同样也可以在地方病人中推广。   

所谓“全程服务”包括院前、院中和院后三个部分,而院中的治疗与出院后随访医院早已形成一定之规,于是改进的重点落在了院前服务上。为了做好院前服务,医院在驻地政府部门的大力支持下,积极参与120急救网建设,在交通事故多发地段设立

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