宗强：突出重围戴廉-访安徽省淮南市第一人民医院院长

宗强，1982年毕业于蚌埠医学院临床医学系，大学本科，主任医师。现任安徽省淮南市第一人民医院党委副书记、院长、安徽医科大学和蚌埠医学院兼职教授。

办医院其实就像做人，你难以想像一个不诚信的医院、不诚信的医务人员能把你的病治好

去过淮南的人大概都会听人讲起当地的火车站。曾经，淮南境内镶嵌着大大小小共16个火车站，堪称“全国之最”。与之相连的是淮南人引以为豪的煤矿——这些火车站能让当地的煤炭尽快运往全国各地。当宗强院长给我讲这些火车站的故事时，这位淮南第二代移民的言语中同样充满着自豪。

然而，作为一个能源城市市属公立医院的院长，宗强的“活儿”可着实不好干。和火车站一样，淮南市矿务局系统的医院加起来大大小小也有几十家，它们与市属医院之间的竞争十分激烈。而淮南与合肥之间一个半小时的车程又将医院的竞争半径继续扩大到安徽省几家著名的省属医院。

在如此众多医院的重重包围下，稍有不慎，“淮南市第一人民医院”就可能枉为“第一”。而6年来，宗强所做的一切莫不是在“突出重围”。

临危受命

淮南市第一人民医院成立于1952年，最初只是一个拥有几名医务人员和一台50mA X光机的诊所，经过56年的发展，现在已经逐步成为一个集临床科研教学预防保健康复急救为一体的三级乙等医院、国家爱婴医院、安徽医科大学和蚌埠医学院教学医院。

不过，2002年底，当宗强接手淮南市第一人民医院时，他面临的处境可谓内外交困。

对外，是当地医院之间的激烈竞争；对内，则是医院内部的资金紧张、硬件落后、人浮于事、人心涣散。

最能说明当时医院状况的是院内的人才流失。几年间，骨科、普外科、儿科、肿瘤内科接连七个主任级医师“孔雀东南飞”，去了上海、深圳等地的医院。因为那些地方有更好的医疗条件，更优厚的待遇，以及给子女更好的教育。

而医院的硬件环境也让淮南市民多有不满。当时全国多家医院都在大力扩张，进行基础设施建设，但淮南市第一人民医院56年来始终是在原有的地盘上发展，院内最高的楼不超过6层，除了一个货梯，没有一部电梯。医院的大门朝向一条三级道路，居民就诊十分不便。

1998年淮南市第一人民医院被评审为三级乙等医院，但2002年花了好多心思才勉强通过复审。在那样的情况下，淮南市政府执意启用一套年轻的领导班子，“以改变当时的糟糕状况”。于是，时年43岁的宗强临危受命。

像许多医院院长一样，宗强也经历了从业务骨干到医院管理者的角色转型。

1982年8月，作为文革后的第一届大学生，宗强从安徽省蚌埠医学院医疗系毕业后，进入淮南市第一人民医院成为一名外科医生。1994年起，因为各方面表现较为突出，宗强被派往市委党校青干班学习，在从事业务的同时，也开始涉足医院的行政管理。

“我是一个做业务的人，从大学毕业到当外科医生，从来没有想过当院长，没想过从事医院管理工作。如果我一直把外科医生的工作做下去，我应该会是一个很优秀的外科医生”。对于这样的角色转换，言谈中，宗强院长闪过一丝遗憾。

公益立院

有几组数字最能说明宗强上任以来淮南市第一人民医院发生的变化：2002年，该院年收入4900多万；而2008年医院的年收入达到了1.7亿，翻了近两番。与此同时，医院职工收入也在6年间增长了3倍。2002年之前，淮南市第一人民医院开发616张床位，使用率约80%，每天住院病人不足500人；但现在，医院每天加床率达到15%到20%，住院病人700余人。

促使医院收入增长的，却是听起来有些矛盾的“公益性”。

和北京上海的全国性医院不愁病源不一样，在淮南，每千人医生数、护士数和床位数都高于全省以及全国的平均水平。人力资源和医疗资源的配备是过剩的，但整个医疗服务市场的蛋糕却只有那么大。市属矿属两套医疗体系竞争激烈。而且矿属医院是城市医保定点医院，市属公立医院因行业保护却无法成为矿务职工的医保定点医院。

在宗强看来，如此竞争态势，加之医院目前硬件环境差强人意，作为公立医院，淮南市第一人民医院只有坚持公益性，才能吸引更多的病源。

有限的床位和差强人意的硬件设备已严重制约了医院的发展。为了医院新综合病房大楼的建设，宗强事事亲历亲为

公益性的表现之一是让利于患者。以城市医保病人花费为例，淮南市第一人民医院住院病人人均花费5000多元，为淮南市最低，而同一城市的某医院住院病人人均医保费用达到7000多元。这样的结果促使医院的门诊和住院病人数量在6年内大幅提高，医院的业务收入也随之翻番。

这种让利于患者增加病源获得收入增长的方式被比喻为“薄利多销”。

对公益性的坚持还体现在“诚信”二字中。在宗强为医院制订的发展战略、方针、理念中，这两个字数度出现。“诚信、求实、创新、奉献”，这是淮南市第一人民医院的医院精神；“诚信立院、质量建院、科技兴院、依法治院、勤俭办院”，这是办院方针。

对此，宗强其实别有一番用意。

宗强上任后，首先做的一件事，就是冒着违约的风险取消了与几家“肛肠门诊”、“性病门诊”等专科门诊的合作。“这些由浙江、福建等地商人建立的专科门诊以营利为目的，不择手段。比如说，病人来了，没病变有病，小病变大病，扩大检查，扩大治疗，严重影响了医院的声誉。”

宗强说：“办医院其实就像做人，我们经常讲要以诚待人，医院也是一样，你难以想像一个不诚信的医院、不诚信的医务人员能把你的病治好”。

不过，医院毕竟不同于大卖场，仅仅“价廉”不足以吸引到病人。6年来，淮南市第一人民医院也在医疗服务质量的提高方面下足了功夫。

6年来，医院通过分配制度、人事制度和后勤管理等各项改革调动了职工的积极性；医院先后开展新技术新项目70多项，不断加强专科建设，成为安徽省全科医学临床培训基地，拥有全市唯一以双网卫星站点为接收站的继续教育平台；2006年医院还一次性通过ISO9001国际质量体系认证；此外，还连续四年开展医院管理年活动，通过干部和科主任、护士长考核聘用制、科主任目标责任制管理体系、质量管理体系、全成本核算体系和护士长工作责任制管理体系等一系列管理制度，使医院的工作效能、综合管理能力和服务质量得到了提高。

如今，在淮南市民的眼中，淮南市第一人民医院虽然就医环境没有太大改善，依然是2002年之前那几栋楼。但是，医疗技术是淮南市一流的，医院的服务态度尤其是护理服务甚至比许多民营医院还要好。

中庸之道

许多改革成果说起来似乎轻易就实现了，但改革推进过程中的个中滋味大概只有当事者自己清楚。

宗强的改革也曾遭遇部分职工的抵制。以让利于患者，控制医疗总费用为例，既要提高医疗质量，又要控制医疗总费用，在许多医生看来就像“既要马儿跑又要马儿不吃草”一样令人头疼。一方面，这意味着医生不能开大处方，科室的利益和医生的个人利益将受损；另一方面，在当前医患关系容易发生冲突的情况下，医生稍有不慎就会受到患者的质疑。

于是，在这一举措推行之初，许多医生觉得“医生变得更难当了”。终于有一天，这种不满释放了。部分不理解的科室主任集合起来要求和院领导对话。出乎许多人的意料，这一要求并没有演变成冲突。

副院长陈秀凤对此依然记忆犹新。“院领导和科室主任坐到了一起，宗院长反复和大家讲国家政策，讲医保的趋势，讲医院面临的形势，讲经济上的短期利益和长期利益，希望大家能从大局出发。最后，问题很好地得到了解决”。

事实上，良好的沟通也是这所医院解决问题的重要途径。

宗强给人的印象很年轻、活跃，遇事沉稳，对待下属也没有领导的架子。而宗强自己则说：“我比较崇尚周总理的工作作风，也比较崇尚中国传统的‘中庸之道’。”他的工作作风是，遇事从方方面面征求意见，酝酿沟通，“集体领导、民主集中”。

这样的工作作风在其上任之初也曾受到过质疑。有人认为他不够强硬，可能难当院长的大任。

但其实，宗强的“中庸之道”并不等同于做和事佬。“我认准了的事情，只要是对医院有利的，就要极力推崇，坚持做下去，决定的事一定要办。”此后的事实证明，这样“外柔内刚”的性格恰恰成了宗强的“领导艺术”。

目前，宗强在医院的支持率很高。医院职工评价他“胸怀宽大、秉公办事、一切为公”。这一点最突出的表现就是，“员工有了问题，领导能及时与我们进行沟通，帮助解决”。

而宗强的老上司，淮南市第一人民医院原心胸外科主任张继洲则评价他“稳重、谦虚、谨慎”。在这位业务出色的专家看来，“医院里多的是知识分子，最忌讳的就是傲气和有私心的领导。只有稳重、谦虚、谨慎，才能把业务骨干的团队团结起来”。

如履薄冰

宗强用6年的时间扭转了医院的境况，他也用他的诚心、严谨、大公无私赢得了员工的尊重。他和他的员工如今都在为实现“创建以心脑血管疾病和肿瘤诊治为主，以创伤、微创和介入治疗为特色的国内知名省内一流皖北领先的现代化‘三甲’医院的战略目标和发展愿景”而努力。

然而，回忆几年来的经历，宗强也常常感慨“院长难当”。他说他的感觉就是8个字——如履薄冰、如临深渊。这个“难当”，难在医疗环境和整个社会对医务人员的要求过高，对于政府举办的公立医院的要求更高，他这个院长“只能做好不能做坏”；难在院长也面对来自设备、药品权钱交易等方方面面的诱惑，这些诱惑让很多院长失足落马，“如何能抵御这些诱惑又是一个考验”；还难在政府补贴严重不足，但公立医院又必须在公共卫生事件以及各种突发事件中承担责任。

患者评价淮南市第一人民医院的服务甚至比民营医院还好

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