王杉：跨出医院围墙－访北京大学人民医院院长

"到今天为止，公立医院有两件事根本说不清楚：第一，没人能把医院的清产核资做得精确清晰；第二，没人能把全成本核算真正做到位"

王杉：中共党员，现任北京大学人民医院院长。医学博士，教授，主任医师。1983年毕业于北京医学院医学系，1992年获得北京医科大学博士学位，曾以访问学者、博士后身份赴美国德克萨斯大学医学院深造。

王杉与医院的结缘是一种宿命。

他生在医院，长在医院，因为父母都是医生，医院也就成了他的家。

在家庭的熏陶下，他顺其自然地选择了从医，并一头扎进北京大学人民医院，一干就是将近30年。从毕业实习到成为医院的掌门人，其间的漫漫长路看似波澜不惊，实则处处充满了挑战。
  
三个机遇
  
1998年王杉结束了在美国三年的学习回到人民医院，此前的他一直奔跑在胃肠外科专业的前沿,但就在他回国不到3个月的时候，一纸任命让他从此领略到管理医院的别样人生。

他把这次转变看作自己的一次人生机遇，从院长助理到主管教学的副院长，他领导下的医学教育创新获得了多次国家级奖项。但另一方面，“没有人告诉你应该怎样做管理”，角色的转换同样给他带来了困扰。
 
幸好第二个机遇让他系统地学习了医院管理的方法。2000年，他参加了第一期中欧医院管理班，长达3年十几个模块的学习，让他清晰、系统地掌握了医院管理的理论。“授课的模式以讨论为主，请的都是外籍医院管理专家，几年的学习让我体会最深的是，其实管理的理念并不难理解，自己似乎也能做到，于是对医院管理渐渐产生了兴趣与自信。”

如果没有第三个机遇，王杉可能就只是一个普通的医院管理者，传承着公立医院多年来经验式的管理模式与方法。但是，北大国际医院的筹建，让他一下子站在了韩启德委员长对北大国际医院提出的“建立国际一流医院，领导医疗卫生体制改革”的前沿目标上。仅仅就医院的整体规划，他们前后咨询了国内外专家达3000人次，自己亲自交流的也有上千人之多。“我们请了国际上最先进的医院设计机构与流程咨询顾问，引入JCI标准，对学科设置、战略规划等进行了一系列的论证，这几年的埋头苦干使我对现代医院的建设有了一次实战加操作的历练。”

但是，即便如此，王杉还是觉得自己缺少对医院管理像解剖麻雀一样的细致了解。“尤其在同国外咨询机构谈到医院管理模式的时候，人家不停地追问我数据、数据，人家一切以数据说话，但我们公立医院的现状恰恰最缺的就是数据。”想整明白本土医院管理内核的秘密，成为了他2006年4月接棒人民医院院长的最根本动力。
  
七个月扭亏
  
令王杉始料不及的是，人民医院这样一家老牌的三甲医院，几年来竟然连续亏损；更令他自己都觉得讶异的是，他竟然只花了7个月在就任当年就实现了扭亏持平！

“其实很简单！”王杉透着无奈地笑着说，“仅仅从跑冒滴漏中节支这一项，2006年就比2005年减少开支2600万元。”他举例说，比如清淘工作，过去人民医院每年要支付70万；实行公开招标后，只需6.78万，服务点还比原来多了。以前院里的瓦木维修养着3个包工队，一年要花三四百万；现在只有一个正式工带5个临时工，花费不到40万，就解决了全院的维修问题。更令人咋舌的是，以前太平间被4个人管得破破烂烂，甚至在上级行政部门检查时被处罚；一经招标，环境改造不必医院花一分钱，而且提供全套的殡仪服务，一年还给人民医院上交16万。王杉抬起一只手，在半空虚握了一下说：“那一年，我的拳头还没敢捏死了，只稍稍紧了紧，就看到了明显的效益。”

说起节支所创造的一个个奇迹，其实都离不开一个关键词——公开招标，招标使原来的一笔笔糊涂账逐渐地水落石出了。

于是他将院务公开做成了一项系统工程，每周一的院务会上都会按照工作布置、反馈、通报等议题进行讨论。布置下去的工作一定要有反馈，每项议题都被编号，一年下来院务会积累的议题有近千个，落实率达到80%（因为有些项目是长期的工作）。

就这样，“公开是原则，不公开是例外”成为人民医院实行院务公开的一句口号。去年他们还向卫生局提交了一份一万两千字的经验介绍，在北京的各大医院间推广。
  
启动ERP
  
对于信息化在医院管理中的定位和作用，不同的医院管理者一直存在争论。有人认为信息化只是实现运营模式的辅助工具，并不是必要的；另一些人则认为医院的信息化建设绝不仅仅是信息化的事，更是涉及医院流程再造、管理架构设置的核心问题。王杉正是后者。

在筹建北大国际医院的过程中一再困挠他的数据问题，终于在他亲任院长之后有了求解的机会。这也正是为什么他一上任，在医院还处于亏损时，就毅然启动医院信息化升级项目的原因。

“到今天为止，公立医院有两件事根本说不清楚：第一，没人能把医院的清产核资做得精确清晰；第二，没人能把全成本核算真正做到位。”王杉在筹建新医院的过程中，深深体会到信息化建设是非常重要的，而且可直接或间接地带来效益。“我一直在试图弄明白，一分钱怎么进到医院，怎么运行，又怎么出去，在这方面公立医院大都是一笔糊涂账，但是我想，就是死也要死个明白！”

于是王杉选择了医院ERP项目，希望将企业的流程再造系统延用到医院的管理中来。

 过去，医院信息化无非是HIS、LIS等前台系统，是病人和医务人员使用的信息系统和收费计账系统。据王杉院长介绍，ERP项目的实施可以使医院的后台系统如财务、物流管理、固定资产管理等真正实现信息化管理。比如某种耗材在某一瞬间处于什么状况？是入库了？已经用了？还是存在货架上呢？通过后台系统就可以清楚地知道，坐在办公室里也可以遥控决策。

为此，他引进了国际四大会计师事务所之一安永会计师事务所、IBM公司医疗部的咨询专家乃至中联资产评估公司等国内外专家，请他们为医院做运营分析。“拿不出准确的数据，就提不出合理的建议。这些外脑、专家带来了企业管理中的前沿理念，使我们可以不再局限于医院传统的经验式管理模式。”

2006年6月20日，就在王杉刚刚上任的两个月，他便启动了医院信息化升级项目，而且主动请缨担任医院信息化委员会主任委员，这也是他在全院各委员会中惟一担任主任委员的职务。“最困难的事莫过于改变大家已经习惯了的管理模式。”王杉深知启动这个项目会遇到的阻力，于是亲自主持大局，而且顶住了来自各方的抵触。他曾经对大家说：“如果谁不配合，不是我走，就是有人要走！”现在，经过了一年多的升级改造，王院长终于露出了欣慰的笑容：“到今年年底前，项目就完成了，到时候医院真实的财务状况我终于可以做到了如指掌了。”
  
培养忠诚患者
  
就在很多公立医院的管理者还在翘首以待医改方案的时候，王杉院长已经走在了医改的前头。

现在，居住在人民医院附近的居民看病再也不用起早摸黑地去医院排队挂号了，因为人民医院在西城区卫生局的牵头下与附近的几个社区联合建立了“医疗服务共同体”。

 一位住在展览路附近的患者，在社区服务中心就可以在线预约人民医院的专家，预约各种检查，抽血、取化验单等前期检查也可以就近在社区完成。如果需要转诊到人民医院，人民医院专门为他们设计了流程简便的绿色转诊通道，保证这些转诊病人可以顺畅地就诊。在人民医院内，他们还专门设立了一个“协管中心”，专家坐在电脑视频前，就可以和社区的医生一起讨论病历，这实际上又形成了一个针对全科医生的终身培训体系。到目前为止，人民医院已经和这几个社区及区级医院的医生形成了糖尿病、心脏病等12个慢病管理的团队。

据介绍，从去年9月份开始启动“医疗服务共同体”的模式，到年底已有40多个患者通过社区转诊的形式来到人民医院就诊。虽然比起5700人次的日均门诊量来说，这个数字显得微不足道，但这毕竟开启了大医院与社区之间整合区域医疗服务模式的探索与创新。同时，也正因为应用了现代技术，使得大医院的稀缺资源可以跨出医院的围墙，让更多人受益。

“我们现在必须要探索在今后的医改政策下医院如何发展，当两级医疗体系逐步确立并成熟之后，医院将要面临的竞争绝不再仅仅是医疗技术的竞争，还有人性化服务、就医的便利等等因素，我们必须要培养医院的忠诚患者。”王杉说道。
  
 征集“缺陷”

为了提高服务质量，王杉在2007年推出了一项他颇为得意的举措——文明服务缺陷管理。患者及其家属如果想对任何一个工作人员表达他们的满意或不满，都可以通过广域网、局域网、触摸屏、手机信息、电话信息系统等任一方式进行投诉或表扬。

在医院里一些患者比较集中的地方，都可以看到一个崭新的触摸屏，患者只需将他想投诉的员工的工号输入进去，系统就会自动显示出该员工的姓名，患者确认无误后再输入自己的电话号码就完成了，后台的监督人员收到投诉信息后会在24小时内致电投诉人，了解情况并上报相关部门。

王杉院长指着自己白大褂左上角的工作牌说：“我们给医院里包括正式职工、临时工、合同工在内的所有员工都编上号，我的工号是00899，只要输入这个号码，系统就会自动显示出我王杉的名字。随后仅需输入投诉者联系电话即完成投诉。所以我们医院的每个工作人员都处于所有人的监督之下，这么做的目的并不是为了整谁，而是想营造一种氛围，就是当你对病人态度生冷硬的时候，别忘了你是时刻处于别人的监督之下的，只要经核实确有问题，一星期之内就会在全院大会上点名批评。事实证明，这项措施还真有相当的震慑作用。”

一开始，院领导还担心投诉会爆棚，甚至准备了投诉过百后怎么处理的应急预案。不过情况并没有发展到那么不可控制，“意见最多时一星期几十条，现在投诉和表扬全算上平均