冀慎泉：慈善办院 真情营销－访沈阳医学院沈洲医院院长

冀慎泉

主任医师，教授，硕士生导师，现任沈阳医学院沈洲医院院长，党委副书记，兼任辽宁省医学会血管外科分会委员、沈阳医学院普外学会委员、沈阳医疗质控专家组专家。

公立医院必须坚持公益性，但市场化的运营环境才能保证公立医院始终具有活力，完成公益任务。

2006年春，众多沈阳人将关注的目光投向易名不到一年的沈阳医学院附属沈洲医院。沈阳市政府免费救治500个先天性心脏病患儿的一把手工程，开始在这家医院落实。时近3年，已陆续有400多名先心病患儿被或背或抱地送进医院，全部欢蹦乱跳地从这里奔向新生。刚刚易名的沈洲医院，也因此有了一个更响亮的名字—爱心医院。

提起救治500名贫困先心病患儿、手术成功率达100%的壮举，沈洲医院院长冀慎泉，这个地地道道的沈阳人说得轻描淡写，“通过公益活动，既救治了患儿，也提升了我们医院的品牌，是一种双赢。”

然而，一位医疗业内人士却如此评论：做慈善容易，把慈善做好却很难。数百名患儿的有序组织，复杂先心病手术要求的过硬技术，慈善与营销的精准平衡，无不考验着医院及院领导的内功。尽管这也是一种营销，但营销的是真情，是爱心，而非医院。

创品牌 易名先行

沈洲医院1936年建院，在70余年的发展历程中，曾八易院名。1983年被正式命名为沈阳医学院附属第二医院。

2005年的沈阳，公立医院仍然是一块金字招牌，是沈城百姓选择医院的硬指标，然而，顶着大学附属医院、市属第二医院光环的沈医二院却冒着被误会为民营医院的风险，改名为沈洲医院，这是这所老院的第9个名字。沈洲是沈阳的古称，更名沈洲，昭示了医院扎根沈城、打造全新品牌的决心。

改了院名，并不能改变当时医院四伏的危机。身处沈阳闹市，三甲大医院环伺；药品加成与医保赔付政策调整，医院收入缩水；医院院区狭小，发展受限......一系列的问题等待医院领导班子一一化解。

这一年，也是冀慎泉人生中的一个新起点。他履新沈洲医院一把手，将做了几十年的普外科临床工作彻底放弃，成为一名职业医院管理者。

“中国医院的管理模式和前苏联相似，都是专家治院；西方国家的院长却完全不是学医的，他们实行经营式管理。怎样能够取二者所长，是我的兴趣所在。”外科医生出身的他，从普通的普外科医生，到普外科主任，再到大外科主任，一路成长。2002年他被调入沈洲医院担任主管医疗的副院长，将腔镜技术引入这里，加强了原本较弱的外科系统。担任院长前，他虽然粗涉管理，却仍旧靠技术吃饭，放弃专业时，不免会有些犹豫。

“从主任到院长，从技术干部到纯粹的管理者，面临转变，刚开始我也有犹豫。然而，很多兄弟医院的实例让我认识到，与其无希望地两头兼顾，不如专心从事管理。”冀慎泉看到，有些医院，硬件还是那些硬件，人还是那些人，却通过正确的定位、科学的管理、适当的经营迅速地发生了积极的改变。“拥有学科带头人当然重要，但是，将医院各科室的发展根据市场进行战略上的部署，用合理的机制调动各科室负责人的积极性，打造名院品
牌却是更重要的。而这些，才是院长应该做的。”

基于这一思路，以冀慎泉为主导的院领导班子提出了推进医院发展的“三名战略”，即创名院、建名科、树名医。以此为起点，沈洲医院与院长冀慎泉开始了共同的转型，共生共荣，休戚与共。

占市场 差异竞争

“要打造沈洲的品牌，在三级大医院林立的沈阳医疗市场中独树一帜，依据医疗市场及疾病谱的变化进行战略性的学科部署，与‘强势对手’实现差异化发展是必由之路。”尽管是一名公立医院的院长，冀慎泉并不讳言市场竞争。在他看来，公立医院必须坚持公益性，但市场化的运营环境才能保证公立医院始终具有活力，完成公益任务。

毕业于中国医科大学的冀慎泉，一直在沈医系统的医院从事临床工作，对沈阳市各医院的情况了如指掌。面对一些难以超越的“对手”，一向达观的他并不打算硬碰硬，而是通过缜密的市场分析来论证具有沈洲特色的发展路径。

为了让患者不至于在成百上千的路标间迷失，跑冤枉路，沈洲医院推出了“六位一体”式的总服务台。

由于人民生活水平的不断改善与健康意识在国人心中的阶段性淡漠形成矛盾，中国人目前的疾病谱中，心血管疾病的发病率连年攀升，稳坐中国人群死亡原因的第一把交椅。心脏医学是医学的高精尖领域，其综合能力的高低是一所医院，乃至一座城市医学水平高下的标志之一。再观沈洲医院，恰好具备拥有较好技术和人才基础的心内科。由于拥有相似的患者群，可以互相转诊分流病人，心内科品质的提升必然会促进心外科的发展。基于这一思路，心脏内外科就成了战略定位中首选的“名科”。

要创建“名科”，就要“树名医”。医院为此实施人才战略，通过引入专家、外派学习、举办学术会议等方式，为医生搭建事业发展的平台，使他们不单是“手术匠”，更是具有医教研综合能力的专家，提高他们在自己专业领域的竞争力，“院士工作站”便是这些举措中较有代表性的一例。

2008年10月，借沈阳市第五届科学学术年会的东风，通过院方的争取，沈洲医院非常荣幸地成为沈阳市属医院中唯一一家被授予院士工作站的单位，有幸聘请到在药物化学方面颇有建树的陈冀胜院士作为院士工作站的特邀院士。院士工作站将在重点学科建设、重大项目研发、高层次人才培养等方面发挥优势，为医院跨越式发展提供技术与人才支撑。

在医院管理层明晰的办院思路和政策的引导下，2005年当年，心血管内科介入手术即突破千例，现在每年已接近2000例，居沈阳市属医院之首。同年，心外科成功实施的心脏移植手术，至今仍保持着辽沈地区心脏移植患者存活时间最长的纪录。

目前，医院的心血管内外科均为沈阳市一级重点科系，共计拥有9个病房，使沈洲医院成为目前东北地区最大的心血管专科医院。通过心内心外科联合查房、病例的定期回顾性讨论等制度的酝酿，冀慎泉的心脏中心梦也在一步步变为现实。

在沈洲医院，同样是应市场需求而打开一片天地的还有血管外科和心理科。

血管外科只是普外科的分支，但在沈洲，却有一个独立建制的血管外科。“沈阳地处东北，气候寒冷，血栓闭塞性脉管炎多发，而且近年来，糖尿病患者数量增多，属于血管外科诊疗范围的并发症—糖尿病足也越来越常见，这是我院着力发展血管外科的主要原因。”冀慎泉笑言，其他医院的血管外科偏居于普外一隅，而我们却独立建制，这其实也是一种差异化竞争。

沈阳是一个重工业城市，近年来，很多企业医院面临改制。沈洲医院又抓住这个政策上的契机，果断接收原沈阳机车车辆厂医院、沈阳铁路局沈北医院和心理医院。一家拥有南、北、东3个院区、占地面积达4万多平方米的新沈洲医院的蓝图徐徐展开。

在几个院区中，沈洲医院心理卫生医院最引人注目。冀慎泉坦言，下决心将一个院区划为心理专科，的确是要下很大决心。但是，心理疾病的特点决定该类患者需要一个相对独立、放松安逸的治疗环境，而且前期市场调研充分，因此他对心理医院的发展前景充满信心。

“经过前辈的努力和近几年的经营，心血管内外科、血管外科和心理科，这4个重点学科已经比较成熟了，我们在发展重点专科的同时，也不能放弃其他有前景的科室，打击医务人员的积极性。以特色带动综合，才是最理想的选择。”尽管心血管病医院的品牌在沈阳已经叫响，但冀慎泉依然没有忘记作为沈阳医学院教学医院所承担的教书育人的职责，更不会放弃沈洲医院综合性三甲医院的定位。定期举行的院内重点科室的评选，已为其他专科的扶遥直上架好了云梯，只待有志者攀登。

炼细节 无微不至

医疗服务，服务与技术同样重要。做服务，重在细节的处理。这是每名医院管理者都明白的道理。与有标准的医疗技术水平不同，对服务细节的管理更为复杂和繁琐。

在接管沈洲医院的第二年，医院管理层遭遇了医院管理年、三甲医院复核、市十佳医院评选“三大战役”。面对严峻的考验，他们不但连战连捷，还以考核为契机，使提升医院的服务水平成为常态工作。

尽管也曾参与当下流行的JCI等认证方式的讨论，对其有所了解，但冀慎泉仍自嘲，“我虽然吸收了洋东西，但用的仍算是土办法。”

沈洲医院的主院区地处闹市、面积狭小、建筑沉旧、结构设计还不合理。为了让患者不至于在成百上千的路标间迷失，跑冤枉路，医院推出了“六位一体”式的总服务台。如果有人来医院找某位患者，不再需要挨楼打听，只要去总服务台查询就行；患者到总服务台取化验单时，会有专门的医生对化验结果进行初步的讲解；这位医生还同时担任健康咨询、开常规药品处方的任务；就算遇到医疗纠纷，总服务台也可以一站式分流。

由于很大一部分来院就医的患者都患有心血管疾病，医院在治疗疾病的同时，又发现了新的问题——心血管患者很多患有心理上的疾患。比如有些患者，心脏开始只是有点小毛病，自己因此总不放心，反复多次地来医院做检查，久而久之，心理问题反倒居于主位；还有些患者，通过介入在冠脉放了支架，本来相当于心脏的疾患得到治愈，但他却总在担心，支架能坚持多久，会不会再堵？这样的人在回归社会之后，稍遇压力便会变得非常脆弱，不堪重负。

为了使这部分人群享受到更加个性化的医疗服务，医院开设了“双心门诊”。患者在接受心脏科医生治疗的同时，还会受到心理科医生的关照。当出院时，两种相互影响的疾病都能得到有效的控制，患者可以很快融入社会，开始新的生活。

与医疗服务异曲同工，冀慎泉与其他管理成员的相处，也以细节胜出。他十分尊