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朱建民:不做大文章-访徐汇区中心医院院长

【 2009-5-18 发布 】 美迪医讯
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朱建民

1955年出生,毕业于上海第二医科大学医疗系,骨科主任医师,硕士生导师。

1998年-2003年担任上海市徐汇区卫生局副局长,2003年5月起担任徐汇区中心医院院长。

他笃信制度的力量,企业第一,员工第二,个人第三,实现了医院从人治到法治的嬗变。

他笃信点滴的持续改进,规模不变,内涵提升,绘就了医院的鸿篇巨制。

2008年11月14日,在北京人民大会堂举行了全国优秀医院院长的颁奖典礼,来自上海徐汇区中心医院的院长朱建民坐在第一排座位上等待着上台领奖。

谁都知道这是离领奖台最近的位置,从这里走向领奖台只需要短短几步的距离,然而,朱建民却知道,能够走到这里,他和他的团队整整用了5年时间。回到上海,面对前来祝贺的同事和职工,朱建民说:荣誉不是我个人的,是整个团队、全体员工的。

传承中求发展

2003年5月,有着30年临床经验、5年政府卫生部门管理经验和诸多荣誉称号的朱建民,来到徐汇区中心医院担任院长。

朱建民来到中心医院所做的第一件事不是否定而是肯定,不是批评而是传承。他知道,医院的发展有其要遵循的客观规律,他没有另起炉灶地去构建属于他这一任的宏大战略,而是添砖加瓦地去做更多看似点滴的持续改进。

在传承中谋求更好的发展,成了他的团队的新政亮点。

在制度上,他继承并发扬医院20多年前就已制定的《徐汇区中心医院奖惩条例》,这是徐汇区中心医院涉及到每一位员工的医院管理“基本大法”。为了更好地完善这一制度,2007年初,医院党政领导班子在经过充分酝酿和研究后,推出了和“奖惩条例”配套的《奖惩评审中的回避制度》和《听证制度》,更好地保证了管理的公正、公平、公开,奖惩制度也从原来的单一的“奖惩条例”而逐步形成了医院管理活动中的系统化的制度。

医院还着力建立科学制度、合理举措降低医疗事故,5年来,共修订了陈旧、不适合的制度86项,新制定了适合医院发展,稳定、提升医院管理水平的制度10项。医院每半年召开一次医疗护理质量专题会议,把医疗安全的关口前移,从源头上预防了医疗事故的发生,2007年医疗纠纷同比下降了45.7%。

在学科建设上,朱建民对于已有的特色科室也是千方百计地传承。

在朱建民任前,徐汇区中心医院心内科经过十多年的建设已经成为上海医院中的佼佼者。他经过调查,发现心内科缺少后续人才,于是引进高级专业人才,强化扶持政策,使该科室的高级人才从1人增到3人,从能够从事一项顶级手术扩展到三项。

朱建民知道,作为一家综合性医院,要有几个强科室,更要有一批好科室,才能让每一个来就诊的病人放心。他的创意是请来上海最强的专科医院:上海肿瘤医院、儿科医院、第一妇婴保健院、眼耳鼻喉医院等,分别与中心医院相应的科室对接,引进专科医院的技术人才到这些科室看病、带教、示范,并参加对方医院的学术讲座和交流,而且衍生为双向合作、相互转诊,从而使医院的就诊人次、病床周转率大幅提升,进一步满足病人需求,同时提升医疗水平,推动医院发展。

整合中完善流程

管理需要流程,流程体现管理。在徐汇区中心医院,流程整合上的改进可谓方方面面。

集中挂号排长队,集中收费排长队,集中取药排长队,这是在我国许多医院都非常普遍的现象,然而如今在徐汇区中心医院的门诊大厅,却根本看不到这一景象。而这正是缘于其门急诊“一门式”服务的改进举措:通过对原有的门急诊布局和就诊流程作了改造与调整,推出“一门式”电脑化就医流程方案,病人就诊在任何诊区都能完成挂号、收费、诊疗等流程,避免病人多次往返,当就诊完毕,付费结束,走到底层大厅取药时,再也不用排长队等候,只要出示社保卡,就可以取走药。

过去徐汇区中心医院的妇科、外科、内科、门诊都有自己的手术室和ICU。这样建设、使用标准难免不一,管理有了盲点,医疗质量就有可能存在隐患,病人的放心和满意也就会有疑虑。于是一项新的改革举措出台了:撤除各个科室的手术室和ICU,建立全院集中统一的标准手术室和ICU,并且取消家属护理,代之以统一的医工护理。这一举措使手术室和ICU面貌一新,整个医院对于手术室和ICU的管理更为有序。

要实现有效的集中整合,在朱建民看来,管理机制创新方面的探索也十分重要。中心医院在ICU上的管理机制创新就颇有成效。

“ICU在二级医院中所起的作用越来越重要,但和其他二级医院类似,我们医院的ICU以前也有着患者来源不足、与各专科难以协调及工作人员待遇不高等问题。”朱建民介绍道。

为了解决这些问题,中心医院对ICU的经济结算方式、ICU医师与专科医师的关系以及内部的管理进行了调整。

在经济核算方面,中心医院采取的做法是,对ICU不使用传统的成本核算这一方式,监护室的收入按患者的来源归属各专科,使各专科的经济利益不受到损害;ICU所有的支出以各专科的床位数为依据,按比例均摊在各专科的头上;ICU的超劳务费则参照各专科的超劳务费用,结合ICU各种工作的完成情况,原则上是各专科的平均数加百分之十,保证了ICU的工作人员的超劳务费一直居各专科的中上水平。

在ICU医师与专科医师的关系方面,针对许多医院ICU病房中,患者转入及转出ICU、患者的医嘱的制定等专科医师及ICU医师一直协调不好的事情,中心医院对医师的责任进行了明确的分工。

在ICU的管理模式方面,由于我国二级医院ICU长期以来一直采取半开放的管理模式,由ICU医师为主与专科医师共同进行管理,但是在二级医院要使某科医师具备广而全、精而深的专业技术知识是很困难的,为此徐汇区中心医院采取了以医务科牵头的全院会诊制度和以ICU为先的急会诊制度。以医务科牵头的全院会诊制度组织全院相关科室参加,重点解决ICU重症、疑难患者的诊断及治疗问题,对患者进行认真的讨论分析,集思广益,为患者制定最佳的治疗方案;以ICU为先的急会诊制度,各科主任、高年资医师、二线值班医师一旦接到ICU的会诊通知,要及时到位,以确保危重患者的诊治,迅速而充分发挥医院的技术力量的优势。

系统管理保廉政

医院在采购中的问题是管理的一个难点,而徐汇区中心医院在这方面的管理近几年来却卓有成效。这不是靠个别人、靠一两项规定,而得益于管理的系统化,得益于制度的完善。

2007年,医院新制订和修订完善的防控商业贿赂的管理制度和措施近20 项。如《徐汇区中心医院药品、医疗器械(耗材)、医用试剂和总务物资采购遴选制度》、《徐汇区中心医院关键岗位轮岗制度》、医德医风档案和实施细则、新药审批制度等,除了常规的制度以外,还有医院重大经济事项领导负责制和责任追究制、医院议事决策会议制度、医院物资采购质量、价格监管制度、医院领导干部行风巡查值班制度等等。

如关键岗位人员的定期轮岗制度规定,由医院成立关键岗位轮岗领导小组,由人事科提议轮岗岗位、人员和方案,经医院关键岗位轮岗领导小组研究讨论,报请院党政联席会议决定。对新上岗人员进行岗前培训,对轮岗人员进行离岗审计,对拒不执行轮岗者,将依据《医院奖惩条例》有关规定执行。“这样做的好处是增加了犯错误的难度,分散了风险,保护了干部和医务人员,更有利于医院的制度化建设。”朱建民说道。

同时对全院所有的药品供应商进行梳理,订立医院药品采购规范和流程,订立对于所有供应商的统一接待日。

2008年,医院还成立了内部审计科,实行独立的内部审计,从组织架构上实施监控。在同年5月国家卫生部督导组对徐汇区中心医院医药购销领域不正当交易行为进行的检查评估中,督导组表示了充分的肯定。

民主管理体现人文

中心医院一向以严格管理闻名,管理的权威哪里来?来源于在重大事项上公正、公平、公开的程序和民主的决策过程。

 医院实行的是在关系到员工切身利益和医院管理的重大问题上广泛听取全体员工的意见。“医院奖惩条例”是医院管理中涉及到每一位员工的“基本大法”,该条例每年要经职代会讨论、修订一次。每月医院奖惩评审小组召开例会一次,奖惩依据就是“医院奖惩条例”,评审结果报院党政联席会议讨论并最后决定。无论谁、无论哪个部门受到处罚,都会心甘情愿,就是因为这个大法制定的“三公”和民主。

人才是医院的宝贵资源,也是品牌的重要组成。在朱建民的领导下,医院加大人才引进和培养的力度,近5年人才培养已初具成效。为提高医务人员晋升积极性,打造精兵强将,凡取得相应职称资格,人事部门原则上都予以聘任,但可以低用。对于取得了中高级职称,却连续三年无论文或课题者实行低聘。

为了在全院形成浓厚的学习氛围,全面提高和增强全体员工的人文素养,医院举办的医院论坛定期邀请著名的专家教授到医院作专题讲座,该论坛不仅坚持了整整五年,而且以其视野广、知识宽、针对性强而好评不断。

为进一步深化干部人事制度改革,探索新型的用人机制,医院制订了医务人员行政岗位挂职交流制度、竞争上岗制度、科主任评估制度、科主任轮值班制度、50岁以上的科主任配备行政副主任制度、以及护士长翻班制度和设立护士长助理制度等等,增强了医务人员的竞争意识和上进心。通过建立医务人员行政岗位挂职制度,实行岗位挂职交流,使临床与职能科室联系更加紧密,加强了医院管理力度和制度的执行力,同时还发现和培养了一批管理人才。

“两难”下追求永恒

朱建民知道,医院管理是一个综合性的科学,尤其是如何探索出一套适合中国特色的公立医院管理体系,缺乏经验、缺乏现成的模式,对医院管理者来说既是难题,更是挑战。

眼下医院管理

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